INVESTMENT CORPORATION

   



Tài Liệu

Ba quy luật làm một công ty thực sự thành công
 Dịch từ “Three Rules for Making a Company Truly Great” của tác giả Michael E. Raynor và Mumtaz Ahmed (Harvard Business Review)

Người dịch: Mai Hữu Tín, Nguyễn Thị Tuyết Mai

Phần lớn các lời khuyên về chiến lược và quản lý mà các lãnh đạo doanh nghiệp nhận được là không thực tế và không thiết thực. Đó là bởi vì những người được coi là dẫn dắt chúng ta lại đánh giá thấp sức mạnh của cơ hội. Những ông thầy này đưa ra những bài học sâu sắc từ các công ty có kết quả hoạt động vượt trội nhưng những kết quả đó có thể chỉ là những biến đổi ngẫu nhiên. Các nhà điều hành doanh nghiệp tự hào khoe khoang về các thành tựu của công ty mình dù các thành tựu đó có thể chỉ là những trùng hợp may mắn. Thật không may, hầu như không ai trả lời đáng tin cậy về mặt khoa học các câu hỏi căn bản mà lãnh đạo doanh nghiệp đặt ra về khả năng đạt kết quả hoạt động xuất sắc: Nên nghiên cứu công ty nào? Điều gì tạo ra sự khác biệt ở những công ty này? Chúng ta học theo họ bằng cách nào?

Hiểu rằng vấn đề này chưa được nghiên cứu nghiêm túc, chúng tôi đã khảo cứu số liệu thống kê của hàng ngàn công ty, và nhận diện được vài trăm công ty trong số đó với kết quả hoạt động tốt trong một thời gian đủ dài để có thể được coi là những công ty thật sự xuất sắc. Từ đó chúng tôi phát hiện ra một điều bất ngờ: Nhiều cách làm tạo ra các công ty thành công này phù hợp với chỉ 3 quy luật xem ra rất cơ bản:

1.     Tốt hơn trước khi rẻ hơn – nói cách khác là cạnh tranh bằng sự khác biệt thay vì bằng giá thấp.

2.     Doanh thu trước chi phí – có nghĩa là ưu tiên cho việc tăng doanh thu hơn cho việc giảm chi phí.

3.     Không có quy luật nào khác – do vậy hãy thay đổi mọi việc để theo các quy luật 1 và 2.

Chúng là những khái niệm cơ bản mà các công ty đã dựa vào đó để tạo ra sự thành công trong nhiều năm. Lãnh đạo các công ty thành công này đã áp dụng các quy luật đó ra sao? Chúng tôi không biết  – và cũng không chắc là những lãnh đạo doanh nghiệp này đã có chủ ý theo đuổi các quy luật này. Tuy nhiên, các quy luật này có thể được các lãnh đạo công ty hôm nay và mai sau áp dụng để gia tăng cơ hội khiến công ty của chính họ cũng có được kết quả hoạt động xuất sắc trong nhiều thập kỉ tới.




 

 

 

 

Sau những điều hiển nhiên

Động lực nghiên cứu của chúng tôi là sự phổ biến ngày càng tăng các bài viết, các sách kinh doanh với chủ đề “nghiên cứu về sự thành công” trong 30 năm qua. Nổi tiếng nhất trong số các sách này có lẽ là quyển In Search of Excellence (Đi tìm sự Xuất sắc) xuất bản năm 1982 của Thomas Peter và Robert Waterman, quyển Good to Great (Từ Lớn tới Vĩ Đại) xuất bản năm 2001 của Jim Collins, và nhiều sách khác nữa. Tuy nhiên, các sách này không cho chúng ta biết cách đánh giá xem những công ty được coi là hình mẫu trong sách đó có thật sự xuất sắc hay không. Sự ngẫu nhiên có thể đưa một công ty bình thường thành vua trong một năm, hai năm, thậm chí một thập niên, trước khi kết quả hoạt động quay về mức trung bình. Nếu chúng ta không biết chắc về các nguyên nhân tạo ra kết quả hoạt động của các công ty nêu trong các nghiên cứu về sự thành công, ngoài yếu tố may mắn, thì chúng ta không biết có nên bắt chước cách hành xử của họ không.

Chúng tôi đã xử lý thẳng vào vấn đề ngẫu nhiên. Để tìm được các tín hiệu mà chúng tôi cho rằng sẽ không rõ ràng lắm trong môi trường hỗn loạn cần rất nhiều dữ liệu. Do vậy chúng tôi sử dụng cơ sở dữ liệu lớn nhất mà chúng tôi có được: Hơn 25.000 công ty có giao dịch trên các sàn giao dịch chứng khoán Hoa Kỳ từ năm 1966 đến năm 2010. Chúng tôi đo lường kết quả kinh doanh bằng chỉ số ROA (tỉ suất lãi trên tài sản) vì chỉ số này phản ánh được kết quả kinh doanh ổn định, mạnh mẽ - thay vì các chỉ số khác, ví dụ như chỉ số tổng lãi cho cổ đông, vì chỉ số này phản ánh các thay đổi bất thường của thị trường chứng khoán cũng như các thay đổi trong kỳ vọng của nhà đầu tư hơn là kết quả kinh doanh cơ bản của công ty. Chúng tôi phân các kết quả kinh doanh xuất sắc thành hai nhóm: Nhóm Miracle Workers (Kỳ Diệu) gồm các công ty có chỉ số ROA thường nằm trong 10% cao nhất trong số 25.000 công ty để có thể cho rằng kết quả kinh doanh của họ không do may mắn mà có; tương tự như vậy là Nhóm Long Runners (Chạy Đường Dài) gồm các công ty có chỉ số ROA thường nằm trong 20% tới 40% cao nhất. Các công ty nằm trong hai nhóm này là các công ty có kết quả kinh doanh xuất sắc. Để so sánh, chúng tôi cũng nhận diện các công ty thuộc nhóm Average Joes (Trung Bình).

Tổng cộng có 174 công ty vào nhóm Miracle Workers và 170 công ty vào nhóm Long Runners. Chỉ có bấy nhiêu công ty có thể tách mình được ra khỏi sự hỗn loạn. Xin lưu ý là có chưa đến 12% các công ty được coi là xuất sắc được nêu trong 19 nghiên cứu về thành công nổi tiếng mà chúng tôi đã xem xét đáp ứng các tiêu chuẩn của chúng tôi, dù chỉ để vào nhóm Long Runners.

Số liệu cuối cùng cho thấy các công ty xuất sắc mang đủ hình đủ dạng. 3M, công ty sáng tạo thần kỳ với hàng ngàn sản phẩm thương mại và công nghiệp, lọt vào danh sách. Nhưng trong danh sách cũng có WD-40, một công ty với một sản phẩm độc nhất không bản quyền được thiết kế để ngăn ngừa sự ăn mòn trên các tên lửa hạt nhân nhưng đã trở nên vô cùng phổ biến vì trị được các bản lề cọt kẹt. McDonald’s với sự hiện diện trên toàn cầu hẳn là xuất sắc rồi, nhưng công ty Luby’s cũng vậy, dù chỉ là một chuỗi 43 cửa hàng ăn uống tự phục vụ (hiện đã mở rộng đến 100). IBM đạt chuẩn, nhưng Syntel cũng đạt chuẩn, dù lúc chúng tôi thực hiện nghiên cứu thì Syntel chỉ bằng 0,5% qui mô của Big Blue (tức IBM).

Để hiểu được điều gì làm nên các kết quả kinh doanh xuất sắc đó, chúng tôi chọn ra các bộ ba trong từng ngành thuộc 9 ngành công nghiệp khác nhau; mỗi bộ ba bao gồm một công ty từ mỗi nhóm kết quả kinh doanh, được chọn kỹ để phù hợp nhau về số năm hoạt động và quy mô. Chúng tôi tìm kiếm các khác biệt về hành vi có thể giúp lý giải sự khác biệt về kết quả kinh doanh cụ thể mà chúng tôi đã xác định được. Ví dụ như nếu lợi thế về chỉ số ROA của một công ty thuộc nhóm Miracle Worker được tạo ra chủ yếu bởi mức lãi gộp cao thì chúng tôi tập trung tìm các hành vi có thể lý giải cho việc này. Nếu mức sử dụng tài sản nổi bật thì chúng tôi tập trung tìm các hành vi thúc đẩy mức sử dụng tài sản đó. Hãy xem minh họa sau: Heartland Express, một công ty thuộc nhóm Miracle Worker trong bộ ba của ngành công nghiệp vận tải, phụ thuộc hoàn toàn vào lợi thế về mức lãi gộp để tạo ra chỉ số ROA cao, và dường như mức lãi gộp cao này có được là vì họ tính được giá cao. Khi bỏ đi lợi thế giá cao này và tính toán lại các chỉ số tài chính, chúng tôi xác định được rằng chính cách định giá của Heartland là lý giải hợp lý cho mức lãi gộp cao của họ và đương nhiên là cho chỉ số ROA cao của họ.

Rồi mọi thứ rối tung lên. Chúng tôi đã thử nhiều lần nhưng không tách biệt được các hành vi luôn thích hợp và có thể đo lường được. Ví dụ như lúc đầu xem ra chiến lược né tránh các giao dịch M&A (sáp nhập và thâu tóm) tạo ra các kết quả xuất sắc trong ngành công nghiệp vận tải; tuy nhiên trong một giai đoạn dài 15 năm công ty có kết quả hoạt động tốt nhất là Heartland lại là đơn vị thâu tóm nhiều nhất. Chúng tôi cũng không thể kết luận rằng xu hướng M&A là yếu tố luôn tích cực cho các ngành công nghiệp khác. Ví dụ như ở ngành bánh kẹo, Wrigley thuộc nhóm Miracle Worker và Hãng Sôcôla Rocky Mountain thuộc nhóm Average Joe đều phát triển tự thân trong khi Tootsie Roll thuộc nhóm Long Runner lại phát triển phần lớn bằng cách thâu tóm.

Tập trung vào khách hàng là bí quyết? Không. Sáng tạo? Chấp nhận rủi ro? Không và không. Tất cả các yếu tố này gắn với các kết quả kinh doanh xuất sắc, tốt, hay trung bình đều như nhau. Chúng tôi chấp nhận đầu hàng với hai từ “Còn tùy”.

Bài học từ các công ty thành công chỉ có thể là họ đã thực hiện các giao dịch đúng, cách tân đúng, chấp nhận rủi ro đúng theo cách đúng; chúng tôi đã nghĩ như vậy. Nhưng những điều đó là các sự thật hiển nhiên, và do vậy là vô dụng, cũng giống như lời khuyên mà dân kinh doanh rất thường nghe từ trường phái quản lý Làm Điều Đúng. Ví dụ như hãy chọn người đúng! (Đâu có ai muốn người sai đâu?) Hãy có chiến lược rõ ràng! (Đâu có ai muốn tạo ra một chiến lược rối ren đâu?) Hãy cho khách hàng cái họ muốn! (Đâu có ai cố tình cho khách hàng cái họ không muốn đâu?) Toàn bộ các câu trên được trích từ các nghiên cứu về sự thành công được nhiều người đọc.

Vậy là chúng tôi phải tìm tòi nhiều hơn nữa.

Một cách giải thích có ích chỉ bắt đầu xuất hiện sau khi chúng tôi chuyển trọng tâm từ những gì các công ty này làm sang những giả thuyết về cách họ suy nghĩ. Điều này cho phép chúng tôi nhìn vượt khỏi những gì các công ty xuất sắc làm - họ làm quá nhiều thứ khác nhau - và nhận ra được cách thức họ quyết định nên làm gì – những quyết định rất giống nhau. Ví dụ như khi xem xét thâu tóm, các công ty thuộc nhóm Miracle Workers làm đúng như các quy luật của chúng tôi. Họ theo đuổi các giao dịch làm tăng vị thế không cạnh tranh về giá của họ và cho phép họ tăng thêm doanh số rất không bình thường. Các yếu tố hành vi khác cũng đúng như vậy, từ việc đa dạng hoá tới việc tập trung hẹp, từ toàn cầu hóa tới tập trung vào thị trường nội địa. Xem ra yếu tố quan trọng duy nhất là tuân thủ theo các quy luật.

Cạnh tranh bằng giá có thể mang lại nhiều lợi nhận hơn, hay có giá thành thấp nhất có thể là nguyên nhân chính tạo ra kết quả hoạt động xuất sắc? Không phải vậy.

1.     Tốt hơn trước khi rẻ hơn

Mọi công ty đều phải lựa chọn: Hoặc cạnh tranh chủ yếu bằng các tiện ích hơn hẳn không liên quan đến giá cả như thương hiệu mạnh, kiểu cách bắt mắt, chức năng xuất sắc, độ bền cao, tiện lợi … hoặc chỉ đáp ứng các khía cạnh đó ở mức tối thiểu có thể chấp nhận được và cố gắng thu hút khách hàng bằng giá thấp hơn. Hầu hết các công ty trong nhóm Miracle Worker chọn cách làm trước. Các công ty trong nhóm Average Joe lại chọn cạnh tranh bằng giá. Các công ty trong nhóm Long Runner không có sự lựa chọn rõ ràng.

Ví dụ như vào năm 1980, các công ty vận tải phải làm khác mình sau khi Chính phủ bãi bỏ nhiều quy định trong ngành này, mở ra hàng loạt cơ hội phát triển mới. Tuy nhiên công ty Heartland, thuộc nhóm Miracle Worker, chọn giữ nguyên địa bàn hoạt động với số khách hàng tương đối thấp để có thể cung cấp dịch vụ thật đáng tin cậy và đúng giờ dù cho nhu cầu của khách hàng có phức tạp hay ưa thay đổi đến mấy. Sự khác biệt không liên quan đến giá này giúp Heartland có được mức giá cao hơn bình thường khoảng 10% và là bí quyết tạo ra mức lợi nhuận cao ổn định của họ.

Ngược lại, công ty Werner Enterprises thuộc nhóm Long Runner trong bộ ba thuộc ngành công nghiệp vận tải lại mở rộng cả về qui mô và mức độ, phục vụ hầu như toàn bộ phần lục địa Hoa Kỳ với nhiều dịch vụ khác nhau. Cách làm này buộc họ phải thỏa hiệp. Trước hết tầm hoạt động quá rộng trong nhiều thị trường khác nhau khiến Werner không thể có được mức độ khác biệt về dịch vụ của Heartland và do vậy không thể có được lợi thế về giá như Heartland. Kế đó do chọn cách làm quy mô lớn nên đôi khi công ty phải chấp nhận các thương vụ ít có lời để đội xe của mình có thể lăn bánh và giữ mức sử dụng tài sản hợp lý. Khả năng triển khai nghiệp vụ thật tốt giúp Werner có được kết quả kinh doanh xuất sắc và xứng đáng nằm trong nhóm Long Runner. Nhưng họ chưa bao giờ vào được nhóm Miracle Worker.

Công ty Dịch vụ Vận tải P.A.M. (PAM), giữ vị trí Average Joe trong bộ ba của ngành này, tập trung vào một nhóm khách hàng và dịch vụ hẹp hơn so với Werner, và theo đuổi các đơn hàng lớn bằng giá thấp hơn. Do vậy chẳng có gì lạ khi cầu lớn hơn cung thì PAM không đủ tài xế và phải chịu để tài sản nhàn rỗi. Để có lãi, họ chuyển sang làm vận tải theo hợp đồng dài hạn (lãi thấp) cho ngành sản xuất xe hơi. Khi các nhà sản xuất xe hơi gặp khó khăn thì PAM cũng chịu khó khăn theo. Chiến lược tập trung hẹp của PAM không sai. Heartland cũng tập trung hẹp đấy thôi. Nhưng PAM cạnh tranh bằng giá thấp. Họ không theo quy luật.

Khi các công ty xuất sắc từ bỏ cách làm không cạnh tranh bằng giá thì thông thường kết quả kinh doanh của họ chao đảo theo. Một ví dụ cụ thể là công ty Maytag, thuộc nhóm Miracle Worker nhưng chỉ trong một khoảng thời gian nhất định. Từ năm 1966 đến giữa thập niên 80, chỉ số ROA của họ luôn nằm trong nhóm 10% tốt nhất nhờ các sản phẩm dẫn đầu ngành; với  thương hiệu độc đáo “Ol’ Lonely” – chàng thợ máy biểu tượng của Maytag; và kênh phân phối với hàng chục ngàn người bán hàng độc lập có khả năng bán trực tiếp cho những khách hàng nhiều tiền.

Nhưng khi các cửa hàng lớn thống trị ngành bán lẻ, Maytag phản ứng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và mức giá, gây ảnh hưởng xấu đến cách làm không cạnh tranh về giá và lợi thế về giá trước đó. Kết quả kinh doanh tụt giảm nhiều. Đến năm 2006 Maytag bị Whirlpool mua đứt. Đa dạng hóa sản phẩm để thích ứng với những thay đổi trong ngành không có gì sai. Nhưng Maytag lại làm mất vị thế không cạnh tranh về giá của mình và tiếp tục theo đuổi cách làm đó bất chấp những hậu quả tiêu cực từ chiến lược mới này.

Chúng tôi không có ý đề xuất rằng một công ty có thể không màng tới vị thế giá của mình trong tương quan với giá của các sản phẩm cạnh tranh khác, cũng như một công ty không thể chỉ cạnh tranh bằng giá thấp mà không màng tới chất lượng sản phẩm hay dịch vụ. Ý của chúng tôi là trong hầu hết các trường hợp thì kết quả kinh doanh xuất sắc có được từ giá trị lớn hơn chứ không phải do giá thấp hơn. Để đạt được lợi nhuận cao và bền vững, các công ty cần theo đuổi các chiến lược phù hợp với quy luật này và tránh những chiến lược không phù hợp.

Hãy luôn nhớ từ “trước” trong “tốt hơn trước khi rẻ hơn”. Khi tình hình cạnh tranh thay đổi, như trong trường hợp của Maytag, bạn có thể hạ giá bán nhưng vẫn phải tuân thủ theo quy luật. Điều quan trọng không phải là giá bán thấp hơn trước đó mà là giữ giá bán cao hơn giá của đối thủ. Maytag lẽ ra chỉ nên đa dạng hóa trong những phân khúc thị trường mà họ có thể xác lập vị thế cao hơn đối thủ với những cách làm không cạnh tranh về giá, ngay cả khi những phân khúc này đòi hỏi mức giá thấp hơn mức mà công ty từng áp dụng trước đây.

Tuy có nhiều ưu điểm như vậy nhưng cách làm không cạnh tranh về giá vẫn có rủi ro. Thường thì khi cạnh tranh bằng những yếu tố khác ngoài giá doanh nghiệp luôn phải đấu với các đối thủ đã nhìn ra cách làm của họ. Các đối thủ bắt chước này ít nhất cũng làm khách hàng bối rối và làm nhòe đi sự khác biệt mà phải khó khăn lắm công ty dẫn đầu thị trường mới tạo ra được. Tệ nhất là khi các đối thủ này tìm ra được các cách làm thành công còn tốt hơn cách của công ty dẫn đầu.  

Hãy luôn để mắt tới những mối nguy có thể gây ra đổ vỡ. Tính giá cao hơn để có mức lãi gộp cao hơn tạo ra cơ hội ở những phân khúc thị trường dễ tính và là nguồn sống cho những kẻ phá bĩnh tiềm năng có sản phẩm rẻ hơn với chất lượng vừa phải. Nhưng hiện nay kiến thức về khả năng gây đổ vỡ đã được hiểu rõ và do vậy chúng ta có thể xác định khá chính xác khi nào thì các giải pháp thay thế có khả năng tạo ra đổ vỡ. Từ hiểu biết đó chúng ta có thể phản công bộc hậu. Với những kẻ phá bĩnh tiềm năng chúng tôi xin có lời khuyên: Những đơn vị hiệu quả và có lời nhất trong số những kẻ phá bĩnh các anh luôn tuân thủ quy luật khi tiến hành tấn công gây đổ vỡ.

2.     Doanh thu trước chi phí

Các công ty tạo ra giá trị và nắm giữ giá trị đó dưới hình thức lợi nhuận. Đại đa số các công ty xuất sắc tạo ra lợi nhuận siêu việt bởi có doanh thu cao hơn đối thủ, bằng cách bán với giá cao hơn hoặc bán được nhiều hơn. Rất hiếm khi chi phí thấp nhất là yếu tố tạo ra lợi nhuận siêu việt. Khái niệm giá cao hơn dẫn đến lợi nhuận cao hơn không có gì lạ.

Cách các công ty tạo dựng doanh nghiệp trên ý tưởng này trong nhiều hoàn cảnh khác nhau mới là chuyện gây ấn tượng. Hãy xem ví dụ của chuỗi cửa hàng giảm giá Family Dollar của Hoa Kỳ, một công ty trong nhóm Miracle Worker. Công ty này đã qua mặt các huyền thoại trong ngành bán lẻ giảm giá từ giữa những năm 1970. Phần lớn khách hàng của họ là người nghèo. Do vậy khi Family Dollar thành công bằng việc bán với giá cao hơn thì thật đáng ngạc nhiên. Họ có thể làm vậy vì họ tạo ra sự thuận tiện tốt hơn với nhiều lựa chọn hơn cho khách hàng. Các cửa hàng có qui mô nhỏ hơn của họ được đặt ở những nơi mà khách hàng dễ dàng tìm đến và mua lượng nhỏ của nhiều mặt hàng khác nhau. Vận hành những cửa hàng như vậy đương nhiên rất tốn kém. Thực tế là công ty phải chịu chi phí cao hơn và hiệu suất thấp hơn so với nhiều đối thủ lớn hơn. Nhưng giá luôn cao hơn đã giúp Family Dollar có mức lãi gộp cao hơn và đương nhiên là ROA tốt hơn trong nhiều thập niên.

Tám trong chín công ty thuộc nhóm Miracle Worker trong khảo sát của chúng tôi đều lấy doanh thu làm động lực của kết quả kinh doanh. (Công ty thứ chín là chuỗi cửa hàng tạp hóa Weis Markets ở Pennsylvania. Công ty này cạnh tranh bằng giá và đẩy lợi nhuận bằng chi phí thấp hơn. Chúng tôi sẽ nói thêm về họ sau.)  Sáu trong tám công ty này dựa chủ yếu vào giá cao để đạt mức doanh số của họ; hai công ty còn lại dựa chủ yếu vào số lượng.

Một trong hai công ty tập trung vào số lượng là Merck. Công ty này toàn cầu hóa sớm hơn, thành công hơn, và năng nổ hơn công ty Eli Lilly, thuộc nhóm Long Runner trong bộ ba của ngành dược phẩm. Merck tuân thủ quy luật “tốt hơn trước khi rẻ hơn” và từ chối cạnh tranh bằng giá với các sản phẩm tương tự khác trên thị trường toàn cầu. Nhưng trần giá thấp hơn ở các thị trường này khiến công ty không thể dùng mức lãi gộp làm lợi thế chính. Thay vào đó Merck đẩy số lượng bằng cách dựa vào hiệu quả điều trị của các sản phẩm thuốc có bản quyền của mình. Số lượng lớn hơn giúp Merck đạt lợi nhuận cao hơn bằng cách sử dụng tài sản tốt hơn so với Eli Lilly. Đây là lý do chính khiến chỉ số ROA của họ cao hơn. Cũng như khi bạn có thể hạ giá trong khi vẫn tuân thủ quy luật “tốt hơn trước khi rẻ hơn”, bạn có thể loại trừ các yếu tố không hiệu quả và giảm chi phí khi tuân thủ quy luật “doanh thu trước chi phí”. Nhưng đừng cố gắng đạt lợi nhuận cao bằng cách giảm chi phí đến mức thấp nhất.

3.     Không có quy luật nào khác

Quy luật này nhấn mạnh một sự thật không mấy dễ chịu (nhưng lại phóng khoáng) rằng khi theo đuổi lợi nhuận siêu việt, chỉ có hai quy luật đầu mới đáng bàn tới. Khi xem xét tất cả các yếu tố khác quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: xuất sắc trong điều hành, phát triển nhân tài, phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, hệ thống khen thưởng, v.v…chúng tôi thấy khác biệt lớn giữa các công ty dù họ thuộc nhóm kết quả kinh doanh nào. Đương nhiên là các yếu tố này cũng như các yếu tố khác ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp – chắc chắn là vậy rồi. Nhưng chúng tôi không tìm thấy các hình mẫu nhất quán xem các yếu tố này ảnh hưởng như thế nào.

Nói rõ hơn, chúng tôi tìm thấy các công ty đơn lẻ duy trì được sự xuất sắc dù họ thay đổi cách tiếp cận một số yếu tố quan trọng quyết định kết quả kinh doanh. Lý do? Họ thay đổi để tuân thủ theo hai quy luật đầu. Nói cách khác, các công ty có kết quả hoạt động tốt nhất luôn kiên trì tìm kiếm một vị thế không liên quan tới giá thấp và áp dụng công thức tìm lợi nhuận bằng doanh thu cao, còn mọi thứ khác đều có thể thay đổi.

Không có quy luật khác không có nghĩa là bạn ngừng tư duy. Bạn vẫn phải có trách nhiệm tích cực và linh hoạt tìm cách tuân thủ quy luật ngay cả khi có thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh. Phải có tính sáng tạo ghê gớm lắm mới có thể giữ đúng được hai quy luật đầu tiên.

Hãy xem cách công ty Abercrombie & Fitch (A&F) duy trì vị trí dẫn đầu trong thị trường quần áo bán lẻ luôn biến động bằng cách sẵn sàng sáng tạo ra các hình ảnh mới cho mình và cho các dòng sản phẩm mới – thương hiệu Abercrombie trẻ em cho học sinh tiểu học, Hollister cho thiếu niên từ 14-18 tuổi và Gilly Hicks cho phụ nữ trẻ - nhưng luôn kiên định giữ vị thế dựa trên giá trị của thương hiệu mạnh và công thức tạo lợi nhuận bằng cách định giá bán cao hơn. A&F tránh khuyến mãi và hạ giá mạnh, và thường bán quần áo của mình ở mức 70% giá chính thức, cao hơn mức so sánh với nhiều nhà bán lẻ quần áo khác. Khi xảy ra suy thoái năm 2008, A&F không chạy theo trào lưu giảm giá của các công ty quần áo khác – cách làm này khiến công ty bị các nhà phân tích chỉ trích nhiều vì doanh số bán hàng trong cùng cửa hàng của họ giảm hơn nhiều so với đối thủ. Nhưng chính sự kiên trì này đã giúp giữ được sức hút thương hiệu của họ. Khi kinh tế phục hồi gần đây, A&F quay trở về mức lợi nhuận mà các đối thủ của họ không theo được vì các đối thủ này đã tiết lộ với khách hàng rằng giá áo thun không nhất thiết phải ở mức 30 USD.

Trong ngành dược phẩm, các công ty hàng đầu đã thành công trong việc chuyển công tác nghiên cứu sáng tạo từ trong nội bộ công ty sang liên doanh rồi sang hình thức mở, còn trong ngành bán dẫn cả vốn đầu tư và lượng khách hàng đều tăng nhằm tuân thủ quy luật tốt hơn trước khi rẻ hơn. Trong ngành bánh kẹo các công ty tốt nhất chuyển từ phân phối trong nước sang phân phối toàn cầu, và trong ngành thiết bị y tế M&A là yếu tố chính tạo ra tăng trưởng. Các đổi thay này dẫn đến lợi nhuận cao là vì chúng giúp gia tăng về lượng nhiều hơn việc giảm chi phí.

Cần xác định rằng không có mối quan hệ cần thiết nào giữa cách bạn tạo ra giá trị và cách bạn nắm giữ giá trị đó. Việc các công ty chuyên cạnh tranh bằng giá thấp muốn nắm giữ giá trị bằng giá cao chắc chắn không có lý, nhưng mọi kết hợp khác giữa vị thế và công thức tạo lợi nhuận luôn có thể xảy ra, ít nhất là về mặt lý thuyết. Như chúng tôi đã đề cập, các cách làm không cạnh tranh về giá thường gắn với việc định giá cao hoặc lượng lớn. Về mặt khái niệm thì các công ty không tập trung vào giá vẫn có thể đẩy lợi nhuận bằng chi phí thấp, nhưng chúng tôi không bao giờ thấy điều này. Theo số học mà nói thì vị thế giá thấp (rẻ hơn trước khi tốt hơn) có thể đẩy lượng đủ lớn để có mức sử dụng tài sản cao giúp bảo đảm mức lợi nhuận cao (doanh thu trước chi phí), nhưng chúng tôi cũng không bao giờ thấy điều này. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các công ty với vị thế giá thấp có khuynh hướng dựa vào chi phí thấp để đạt lợi nhuận.  

Thành công của chuỗi cửa hàng tạp hóa Weis cho thấy vị thế giá thấp và công thức tạo ra lợi nhuận bằng chi phí thấp cũng xảy ra. Công ty thuộc nhóm Miracle Worker này đi trước các đối thủ của mình hàng thập kỉ với các sản phẩm mang nhãn của chính họ. Các sản phẩm này được bán với giá thấp hơn nhưng cũng tốn ít chi phí sản xuất hơn và do vậy mà tạo ra mức lãi cao hơn. 28 năm liên tục có chỉ số ROA nằm trong nhóm 10% cao nhất khiến Weis trở thành trường hợp ngoại lệ rất rõ ràng với các Quy luật 1 và 2 của chúng tôi.

Nhưng khi bạn cạnh tranh bằng giá thì thế nào rồi cũng sẽ có một tay chơi nhanh nhảu hơn tham gia cuộc chơi. Lợi thế của Weis bắt đầu tuột dốc vào những năm 80 khi các chuỗi tạp hóa khác cũng có nhãn riêng của họ và các nhà bán lẻ giảm giá mở rộng sang mảng tạp hóa. Weis không thích ứng được, và không lọt vào nhóm 10% cao nhất lần nào từ 1996. Trong khi Publix, công ty thuộc nhóm Long Runner, đạt lợi nhuận ngày càng tăng thì Weis đã không chuyển đổi đủ nhanh để tạo được khác biệt qua các cửa hàng bán thức ăn, hiệu thuốc, sản phẩm hữu cơ, cửa hàng bán các thực phẩm đặc sản bên trong cửa hàng của mình. Tóm lại nếu bạn muốn thắng trong cuộc chơi nhiều phức tạp thì bạn phải tập trung tạo ra giá trị bằng quy luật “tốt hơn trước khi rẻ hơn” và nắm giữ được giá trị bằng quy luật “doanh thu trước chi phí”.  

Để Trở Nên Xuất Sắc

 

Để ứng dụng các quy luật thì việc đầu tiên là phải nhìn rõ được vị thế cạnh tranh và phương thức tạo ra lợi nhuận ở công ty bạn. Kinh nghiệm cho thấy nhiều lãnh đạo cao cấp thiếu sự rõ ràng này, chủ yếu là vì các công ty thường chú tâm quá nhiều vào việc so sánh họ của ngày hôm nay với họ trong quá khứ, và quá thường xuyên công bố thắng cuộc khi kết quả kinh doanh có khá hơn. Họ quên rằng họ chỉ cạnh tranh với các đối thủ hiện tại thôi. So sánh với mốc chuẩn cũng có thể có ích, nhưng trong nhiều trường hợp việc này chỉ là so sánh về các khía cạnh đơn lẻ - Sản phẩm của chúng ta có bền hơn không? Công tác nghiên cứu và phát triển của chúng ta có cao hơn không? - thay cho phân tích kỹ lưỡng về sự tương tác giữa tất cả các khía cạnh của kết quả kinh doanh và quan hệ của chúng với các cân đối đôi khi rất cần sự khéo léo giữa những yếu tố tạo ra lợi nhuận.

Sau đây là cách đưa quy luật vào vận hành: Lần tới khi bạn phải phân bổ các nguồn lực hiếm hoi của mình cho các việc ưu tiên đang cần bổ sung nguồn lực thì hãy nghĩ xem những ưu tiên nào sẽ đóng góp nhiều nhất vào việc tăng vị thế ngoài giá của bạn, hoặc cho phép bạn tính giá cao hơn hoặc bán được nhiều hơn. Hãy dành nguồn lực cho các ưu tiên đó. 

Nếu chương trình tăng hiệu quả công tác điều hành của bạn tập trung vào việc giảm chi phí trong khi các nỗ lực đổi mới của bạn tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ thì hãy dành nguồn lực cho đổi mới. Nhưng nếu việc thúc ép bên điều hành để tạo ra mức phục vụ khách hàng cao hơn hẳn của đối thủ trong khi việc đổi mới cũng để làm như vậy nhưng với ít áp lực hơn thì các nhân viên điều hành của bạn cần được chăm lo và tạo điều kiện nhiều hơn.    

Các nhà quản lý trong công ty bạn đang bảo vệ một thương vụ thâu tóm với lý do (tăng) quy mô kinh tế hay họ đang nói về cơ hội mở rộng và hiện thức hóa được tiềm năng tăng trưởng từ vị thế ngoài giá mà công ty bạn đã có được tại các thị trường công ty đang phục vụ? Với lý do đầu thì việc thâu tóm là một ý tưởng tốt – và có thể là thiết yếu để công ty có thể tiếp tục cuộc chơi – nhưng bạn sẽ khó có được hiệu quả kinh doanh xuất sắc trừ khi lý do sau cũng đúng.

Hiểu rõ quy luật có thể là liều thuốc giải độc hữu dụng cho trực giác, dù trực giác đó là tầm nhìn của người lãnh đạo duy nhất hay là linh cảm chung của cả ban lãnh đạo cao nhất (thường được bao bọc dưới lớp vỏ hợp lý ngẫu nhiên). Khi cả hoàn cảnh và dữ liệu đều mù mờ, thường là vậy, thì bạn cần có quy luật để chắc rằng cách đọc dữ liệu của bạn dễ dẫn tới kết quả bạn cần.  

Các quy luật này đặc biệt hữu hiệu khi xử lý các chỉ số tài chính đáng sợ chi phối nhiều mạng sống và thường dẫn đến các hậu quả vô lý. Trong các chỉ số như ROA, suất thu hồi của dòng tiền trên đầu tư, giá trị kinh tế gia tăng, thì tử số thường cho biết mức thu nhập trong khi mẫu số thường cho biết giá trị tài sản. Khi khách hàng không còn muốn chi trả cho các sáng chế mới nhất của bạn nữa và thu nhập bắt đầu giảm sút thì quá dễ làm cho các chỉ số này gia tăng bằng cách giảm mẫu số. Nhiều nhà quản lý từ lâu đã biết cách làm này là không đúng, nhưng họ vẫn làm vậy vì bị trực giác thuyết phục sai lầm rằng việc cắt giảm chi phí sẽ tạo ra các kết quả nhanh hơn, mạnh mẽ hơn và dễ dự đoán hơn.

Khi cảm thấy sức ép theo đuổi cách làm đó, bạn hãy dùng nghiên cứu của chúng tôi để đưa ra lập luận rằng đại đa số các công ty không trở nên thật sự vĩ đại do giảm chi phí hay tài sản; họ tìm được đến sự vĩ đại bằng cách khác. Các công ty xuất sắc thường chấp nhận chi phí cao hơn như cái giá phải trả để đạt tới sự xuất sắc. Thực tế là nhiều công ty đã hình thành thói quen chi tiêu và đầu tư. Những tổ chức này bỏ nhiều nguồn lực quan trọng trong thời gian dài để tạo ra giá trị ngoài giá cả và đạt doanh số cao hơn. Khi các công ty thành công bị lạc lối bởi tính chắc chắn bề ngoài của việc cắt giảm chi phí nhất thời và ngừng đầu tư, rất có thể họ sẽ hủy hoại những gì mà họ muốn cải tiến nhất.

Đây là bản dịch không chính thức. Rất mong được đóng góp để bản dịch hoàn thiện hơn.

Mọi sao chép xin ghi rõ nguồn: www.unigroup.com.vn

Đóng góp cho bản dịch qua email: maintt@unigroup.com.vn