INVESTMENT CORPORATION

   



Tài Liệu

Doanh nhân sai điều gì

 Dịch từ "What Entrepreneurs Get Wrong" của tác giả Vincent Onyemah, Martha Rivera Pesquera, và Abdul Ali (Harvard Business Review)

Người dịch: Mai Hữu Tín, Nguyễn Thị Tuyết Mai

 

Với nhiều doanh nhân, quá trình ra đời một công ty bắt đầu vào lúc họ loé ra ý tưởng đột phá về một sản phẩm hay dịch vụ mới nào đó. Thường thì họ quá thích thú với ý tưởng đó đến mức họ cho rằng giá trị của nó là hiển nhiên đối với các khách hàng tiềm năng – và rằng sáng tạo đó có ưu việt thật rõ ràng nên sẽ dễ dàng bán được. Những doanh nhân né được ảo tưởng đó lại nghĩ về lần bán hàng đầu tiên khó như chuyện con gà và trứng gà: Họ biết rằng ưu tiên hàng đầu là thuyết phục các khách hàng tiềm năng chịu mua hàng, nhưng làm sao họ chào hàng được cho đến khi họ đã thiết kế và tạo ra sản phẩm thật (mà việc đó đòi hỏi phải có vốn, nhân sự, và nhiều việc khác).

Cả hai thái độ trên đều không phù hợp với một sự thật đơn giản: Khả năng bán hàng đóng vai trò trung tâm với mọi công ty non trẻ nào muốn thành công, và các doanh nhân bỏ qua điều này đều phải chịu rủi ro. Nhiều người đã bỏ qua, phần lớn vì họ có ít kinh nghiệm bán hàng và có thể chưa trải qua lớp đào tạo bán hàng nào, ngay cả khi được đào tạo chính quy về kinh doanh. Với những người đang cần được hướng dẫn thì các nghiên cứu và tư vấn về việc bán hàng có thể không giúp được gì nhiều vì hầu hết các kỹ thuật, mô hình, và chiến lược được tạo ra với mục tiêu là các công ty lớn đã thành danh, không phải các công ty mới thành lập và thường không được các khách hàng tiềm năng chấp nhận. Và khi các doanh nhân loay hoay với những cuộc bán hàng quan trọng đầu tiên đó, họ thường mắc lỗi giống nhau như không xem xét các lợi thế chiến lược của một khách hàng cụ thể nào đó hoặc giảm giá thật nhiều cốt để bán cho được.

Khi nghiên cứu các doanh nhân tại Hồng Kông, Kenya, Nigeria, Anh và Hoa Kỳ, chúng tôi đã làm rõ cách họ thực hiện lần bán hàng đầu tiên và những gì họ muốn làm khác đi. Tổng cộng, chúng tôi đã nói chuyện với 120 nhà sáng lập, hơn một nửa họ trước đó đã có kinh nghiệm khởi nghiệp. Trong bài viết này, chúng tôi xem xét những sai lầm họ thường nêu ra nhất, tìm hiểu về các phản đối mà họ gặp phải khi bắt đầu bán hàng, và trình bày một mô hình bán hàng thay thế phù hợp với hoàn cảnh của các doanh nghiệp mới khởi nghiệp.

 

 

 

 

 

 

 

 

Chúng tôi có một vài điều hối tiếc

Các nhà sáng lập mà chúng tôi phỏng vấn nêu ra 5 lỗi thường gặp nhất sau đây:

Bắt đầu muộn. Hơn một nửa số người được phỏng vấn đã hoàn thiện sản phẩm của họ trước khi nhận phản hồi từ các khách hàng tiềm năng. Giờ họ cho rằng đây là một sai lầm, phản ảnh một trong những câu thần chú của triết lý “khởi nghiệp gọn” của Eric Ries: Hãy gặp khách hàng tiềm năng từ ngày đầu. Một Tổng giám đốc nói với chúng tôi “Nói chuyện với năm khách hàng dạy bạn nhiều hơn nghiên cứu thị trường nhiều giờ (trên máy tính).” Mục tiêu là đo lường phản ứng của khách hàng về ý tưởng chung mà bạn muốn thực hiện. Một doanh nhân khuyên “Đừng làm thứ gì cả cho đến khi bạn bán được nó. Hãy làm cho mọi người thật sự muốn mua trước khi bạn đầu tư quá nhiều thời gian và công sức.”

Không lắng nghe. Những nhà sáng lập chịu bán hàng sớm lại vướng lỗi quá tập trung vào việc thuyết phục khách hàng tiềm năng về giá trị của sản phẩm nhưng lại không quan tâm thích đáng đến suy nghĩ của khách hàng về ý tưởng của mình. Một vài người nhận ra rằng đam mê và cái tôi đã làm họ phản ứng tiêu cực với những lời chỉ trích và xem nhẹ những đề xuất thay đổi mà sau này họ mới thấy là lẽ ra đã nên áp dụng để tăng khả năng tiếp thị cho sản phẩm của họ. “Lắng nghe phản hồi của khách hàng và định hình lại ý tưởng và sản phẩm của bạn cho phù hợp những gì khách hàng thực sự cần” là lời khuyên của một người được phỏng vấn. Một người khác lại mô tả quá trình theo cách sau: “Cái chính là hiểu được điểm “đau” của thị trường, và cách tốt nhất để làm điều đó là nói chuyện với khách hàng tiềm năng và xác chứng, xác chứng, xác chứng ý tưởng của bạn.” Một doanh nhân người Mỹ đã có cách tiếp cận đúng nói: “Mục tiêu của mô hình mà chúng tôi trình bày cho khách hàng xem không chỉ để giải thích việc chúng tôi làm mà còn để tạo ra ảo giác là chúng tôi đang giải thích việc chúng tôi làm, trong khi việc chính là chúng tôi cố gắng nắm thông tin về việc kinh doanh của khách hàng và tìm cách xử lý vấn đề của họ.”

Giảm giá. Đối mặt với áp lực (từ chính bản thân họ hoặc từ những nhà đầu tư mạo hiểm đã đầu tư vào họ) có đơn đặt hàng sớm, nhiều nhà sáng lập giảm giá để có các giao dịch đầu tiên, và thường tạo ra các tiền lệ về giá không bền vững cho những khách hàng đó. Tệ hơn nữa là khi chuyện giảm giá này lan ra trong những ngành nhỏ, làm tê liệt khả năng định giá dài hạn của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận lại vấn đề, các doanh nhân ước rằng phải chi họ tìm các yếu tố kích thích khác để có được các giao dịch đầu tiên, như giao hàng miễn phí, hay giảm giá cho các đơn đặt hàng được đặt trước một ngày nào đó. Họ cho rằng nếu phải tạm thời giảm giá thì nên ghi rõ điều đó ra thành văn bản.

Bán cho gia đình và bạn bè. Bán hàng lúc khởi nghiệp cho thành viên gia đình là việc rất phổ biến với các doanh nhân ngoài nước Mỹ và của những người hoạt động trong lĩnh vực nhà hàng, quần áo và quản lý tài sản. Nhưng bạn không bao giờ biết tại sao người thân lại mua cho bạn. Thường thì động cơ của họ là tình yêu, sự thương hại, hay cảm giác trách nhiệm, chứ không phải do chất lượng sản phẩm. Nhìn lại việc này, các nhà sáng lập tin rằng các đơn hàng đó tạo ra xác chứng sai lầm và lẽ ra họ đã có kết quả tốt hơn nếu theo đuổi các giao dịch với các khách hàng sẳn sàng phản hồi thẳng thắn.

Không tìm được khách hàng chiến lược. Với doanh nhân thiếu tiền mặt và chưa có kinh nghiệm bán hàng thì nôn nóng có được lời đồng ý mua hàng đầu tiên có thể làm họ mù quáng trước những cân nhắc khác. Khách hàng này có thể mở một cánh cửa mới hay giới thiệu cho người khác không? Khách hàng này có thể cung cấp dữ liệu sử dụng làm tăng khả năng chào hàng không? Vài nhà sáng lập mà chúng tôi phỏng vấn tiếc rằng phải chi họ có chọn lọc chiến lược về các khách hàng đầu tiên của mình. Một số nhà sáng lập khác đã chủ tâm chọn khách hàng đầu tiên để có được phản hồi, để thực hiện kiểm tra thử, để được giới thiệu khách hàng khác, hoặc để bảo đảm có thêm đơn đặt hàng tiếp theo. Những thương vụ đầu tiên chiến lược này thường tạo ra thành công lâu dài.

Xin lỗi, bạn nhỏ quá

Khi nhìn lại những nỗ lực bán hàng lúc mới lập doanh nghiệp của mình, các doanh nhân mà chúng tôi nói chuyện mô tả một chuỗi dài các trở ngại. Phần lớn gặp vấn đề trong việc phát triển danh sách khách hàng tiềm năng. Khi đã xác định mục tiêu tiềm năng, họ lại khó vượt qua được các người gác cửa hoặc khó thu xếp cuộc hẹn. (Đây đặc biệt là vấn đề ở Châu Mỹ La-tinh và Châu Phi. Phần lớn người ở các khu vực nnày không nhấc máy điện thoại nếu họ không nhận ra số điện thoại gọi cho họ. Trong những trường hợp này, người sáng lập cần tìm người quen có thể giới thiệu để có cuộc hẹn.) Vài doanh nhân không mô tả được lưu loát và chính xác khác biệt giữa sản phẩm hoặc dịch vụ của họ so với các lựa chọn thay thế khác. Và khi bán được hàng thì vài người vẫn đau đầu vì không ai trong doanh nghiệp của họ chịu trách nhiệm thu tiền. “Tôi nhận ra rằng tôi phải đi thu tiền khi hết tiền mặt,” một nhà sáng lập người Mexicô chia sẻ. “Đôi khi ba bốn tháng trôi qua mà khách hàng vẫn không nhận được hóa đơn bởi vì tôi không tổ chức tốt.”

Tuy nhiên, vấn đề lớn nhất với công việc bán hàng thực tế là xử lý phản đối của khách hàng tiềm năng. Các cuộc phỏng vấn của chúng tôi cho thấy có 5 loại phản đối mà hầu hết là rất khác so với những gì mà người bán hàng trong các công ty đã thành danh gặp phải.

Hiệu quả. Khách hàng tiềm năng thường hoài nghi về khả năng sản phẩm mới mang lại cho họ các giá trị được chào mời. Một vài doanh nhân có thể trưng ra các kết quả kiểm tra hàng mẫu hoặc kết quả từ các phòng thí nghiệm độc lập, nhưng không phải sản phẩm hay dịch vụ nào cũng có thể được như vậy. Trong các trường hợp đó, việc tặng mẫu hay mời dùng thử miễn phí thường có tác dụng. Một trong các đối tượng của chúng tôi, nhà sáng lập một công ty tân trang nội thất ở Mêxicô, đã có đơn hàng đầu tiên bằng cách ăn trưa tại một trong các khách sạn lớn nhất trong thị trường của ông ta. Lúc cuối bữa ăn, ông ta nhờ quản lý nhà hàng giới thiệu cho ông gặp giám đốc phụ trách cơ sở vật chất ở đó. Vị giám đốc đã tới gặp ông ta tại bàn ăn. Doanh nhân này chỉ cho vị giám đốc thấy những chỗ vải sờn trên ghế và đề nghị tân trang lại thử 2 cái chỉ với một phần nhỏ giá chính thức thôi. Khi vị giám đốc này thấy cái ghế hoàn thành, ông ta đã tâng bốc doanh nghiệp này tại các buổi họp của hiệp hội ngành nghề của mình, dẫn đến việc các khách sạn lớn khác đến đặt hàng.

Độ tin cậy. Khách hàng tiềm năng cũng bày tỏ hoài nghi với một công ty mới dựa trên những cơ sở như là tuổi tác, giới tính, lý lịch cá nhân hoặc mức độ kinh nghiệm của người sáng lập. Các nhà sáng lập có kinh nghiệm về việc này nhấn mạnh rằng; những người thiếu các yếu tố đó nên nói nhiều về các đối tác hoặc thành viên hội đồng quản trị có danh tiếng trong ngành. Nhà sáng lập một công ty thuê ngoài tại Nigeria mô tả quá trình này như sau: “Phản đối đầu tiên là với việc công ty còn quá mới, nhưng tôi đã vượt qua việc đó bằng cách chỉ ra rằng tôi đã hoạt động trong lĩnh vực này nhiều năm trước khi tách ra làm riêng. Sau đó họ nhìn vào thành phần hội đồng quản trị của tôi và thấy rằng các giám đốc cũng đủ tin cậy, và họ tin tưởng vào công ty non trẻ này. Điều này mang đến cho họ thêm lực đẩy để nói: “Được rồi. Thử một lần xem sao.”

Quy mô. Một nhà sáng lập khi trao đổi với chúng tôi đã tóm tắt mối bận tâm phổ biến này như sau: “Làm thế nào bạn mang lại thoải mái cho khách hàng tiềm năng của mình khi thật sự công ty bạn nhỏ?” Không có câu trả lời nào dễ dàng cả. Nhiều nhà sáng lập đã nhấn mạnh một lợi ích chủ yếu của quy mô công ty nhỏ là khách hàng giao dịch trực tiếp với Tổng giám đốc thay vì một đại diện bán hàng. Với các công ty bán các sản phẩm vật chất thì chất lượng và giá trị giúp xua tan nỗi bận tâm. Dù vậy, để vượt qua các phản đối về qui mô đòi hỏi các nhà sáng lập phải phát triển lòng tin của khách hàng tiềm năng và thực hiện các việc làm giảm thiểu rủi ro khi giao dịch với một công ty mới khởi nghiệp. Ví dụ, một vài nhà sáng lập không yêu cầu các khách hàng đầu tiên đặt cọc mà chấp nhận giao hàng mới nhận tiền cho đến khi họ đã có được lòng tin của khách hàng.

Giá cả. Người bán hàng ở các công ty đã thành danh dĩ nhiên thường phải nghe phàn nàn về giá, nhưng người bán hàng ở các công ty mới khởi nghiệp thường bị khách hàng tiềm năng trả giá nặng nề hơn vì họ biết các doanh nhân rất nóng lòng bán được hàng lúc khởi đầu này. Trên thực tế nhiều khách hàng tiềm năng nói thẳng rằng họ muốn được giảm giá nhiều vì là người sử dụng đầu tiên. Một vài doanh nhân bỏ không làm việc với khách hàng như vậy, một số chịu giảm giá và một số khác tìm cách khác.

Phản đối về giá thường xuất phát từ việc khách hàng tiềm năng làm các phân tích chi phí/lợi ích một cách chủ quan, không đầy đủ hoặc có thành kiến; do vậy mà các nhà sáng lập có hiểu biết cũng có các chiến thuật đối phó lại. Một ví dụ là một công ty mới thành lập ở Mêxicô chuyên dịch vụ lưu trữ hồ sơ bằng kỹ thuật số. Khi chào hàng cho các tổ chức lớn họ luôn gặp các giám đốc không tính toán đến chi phí bất động sản và nhân công khi bỏ kho số lượng lớn các loại hồ sơ không được phân loại hợp lý. Theo thời gian, các nhà sáng lập của công ty này trở nên thành thạo trong việc tính toán các chi phí đó để minh hoạ cho giá trị dịch vụ của họ. Với những doanh nhân tin rằng giá cả của họ là hợp lý thì phản đối về giá của khách hàng có thể có nghĩa là họ đã không chào hàng được thật thấu đáo. “Thường khi khách hàng tiềm năng nói rằng họ không có đủ tiền sử dụng dịch vụ của chúng tôi, tôi hiểu rằng họ không muốn sử dụng hoặc không hiểu dịch vụ đó,” một nhà sáng lập nói với chúng tôi. “Điều đó có nghĩa là chúng tôi phải xem lại để giải thích dịch vụ của mình tốt hơn và để khách hàng hiểu được chúng tôi có thể gia tăng giá trị cho họ ra sao.”

Chi phí thực hiện thay đổi. Để tiếp nhận sản phẩm hoặc dịch vụ mới, khách hàng tiềm năng có thể cần thay đổi thói quen, qui trình, hệ thống hoặc các mối quan hệ trong lẫn ngoài của mình. Thực hiện những thay đổi đó để chuyển sang dùng sản phẩm mới và chưa được kiểm nghiệm có vẻ rất tốn kém, nhưng người mua không phải lúc nào cũng nói ra những bận tâm này. Để giải quyết những phản đối ngầm về chi phí thực hiện thay đổi này, các doanh nhân mà chúng tôi phỏng vấn đã chủ động nêu các câu hỏi để khách hàng trao đổi thoải mái. Một công ty mới thành lập có trụ sở tại Mỹ tạo ra một ứng dụng trên điện thoại di động giúp mọi người đặt chỗ nhà hàng kể lại một vấn đề quan trọng mà họ gặp khi khởi nghiệp như sau: “Phần lớn các nhà hàng không có máy tính tại bàn đón khách, và do vậy chúng tôi phải xử lý việc này. Các quản lý nhà hàng nói, ‘Chúng tôi không muốn thay đổi cách chúng tôi làm việc.’ Nhà hàng thường chậm thay đổi.” Các nhà sáng lập đã thuyết phục được các quản lý nhà hàng bằng cách cho họ xem các số liệu dự kiến (dựa trên các thử nghiệm đã thực hiện) cho thấy doanh thu tăng ra sao khi khách hàng có thể tự quản lý thời gian chờ đợi của họ.

Phương thức bán hàng cho các công ty mới khởi nghiệp

Các phương thức bán hàng hiện có tập trung vào các công ty đã thành danh. Các phương thức này hầu như luôn cho rằng nhân viên bán hàng đã có sản phẩm hoàn chỉnh và chỉ có một mục tiêu đơn giản là bán được hàng. Những mô hình này khuyên người đại diện nên lắng nghe khách hàng tiềm năng để lường trước những phản đối hoặc để nắm được cơ cấu ra quyết định trong nội bộ của khách nhưng lại không tính đến việc thông tin thu nhận được trong quá trình bán hàng có thể rất quan trọng trong việc thiết kế (hoặc thiết kế lại) sản phẩm.

Trên cơ sở các phỏng vấn với các nhà sáng lập doanh nghiệp, chúng tôi đã xây dựng được một mô hình thay thế thích hợp hơn nhiều cho các công ty mới khởi nghiệp. Mô hình này đòi hỏi sự gắn kết với khách hàng tiềm năng ngay từ khi hình thành ý tưởng – và khá xa trước khi sản phẩm thực sự được tạo ra. Mục đích của các cuộc gặp gỡ này là có được thông tin thị trường không chỉ về thiết kế của sản phẩm mà còn về việc khuyến mãi, phân phối và chiến lược định giá. Sau một loạt các cuộc gặp như vậy, doanh nhân nên tự ngẫm xem ý tưởng đó thực sự có sức hấp dẫn mạnh mẽ và rộng rãi hay không. Câu trả lời cho câu hỏi đó sẽ xác định xem vị doanh nhân đó có nên vứt bỏ ý tưởng, quay lại quá trình thiết kế, hay tiếp tục triển khai mẫu, đạt được các cam kết có điều kiện từ khách hàng tiềm năng, tạo thêm khách mới, và thực hiện các hoạt động bán hàng truyền thống khác.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng con người dễ gắn bó với một ý tưởng hơn nếu họ có liên quan tới quá trình hình thành ý tưởng đó. Bằng cách tiếp xúc sớm với khách hàng tiềm năng, các nhà sáng lập không những có thể có thông tin để cải thiện thiết kế sản phẩm mà còn tăng sự tham gia của khách hàng vào trong quá trình, và do vậy nâng thêm khả năng sẽ được những vị khách đó mua hàng.

Mô hình này cũng có thể làm nhẹ đi các thách thức mà doanh nhân phải đối mặt trong việc hẹn gặp khách hàng tiềm năng. Nếu các nhà sáng lập cho biết cuộc hẹn là dịp để bàn về sản phẩm chưa ra đời – chứ không phải là để bán hàng - thì khách hàng tiềm năng có thể sẽ cởi mở hơn với họ. Nói chung, người ta thường sẵn sàng cho lời khuyên hơn là lắng nghe thuyết trình bán hàng. Doanh nhân có thể dùng động lực này làm lợi thế của mình.

Doanh nghiệp mới khởi nghiệp luôn đối mặt với rất nhiều thách thức, và doanh nhân nên đội nhiều chiếc mũ khác nhau trong quá trình đưa công ty mình vào hoạt động. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi họ thường hoãn lại việc bán hàng (hoặc hoãn việc gắn bó với khách hàng) cho đến khi họ đã tạo ra và bắt đầu sản xuất sản phẩm của mình. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng phản hồi sớm của khách hàng là hết sức cần thiết và các nhà sáng lập không tham khảo ý kiến khách hàng ngay sau khoảnh khắc loé ra ý tưởng rồi sẽ phải hối tiếc.

Đây là bản dịch không chính thức. Rất mong được đóng góp để bản dịch hoàn thiện hơn.

Mọi sao chép xin ghi rõ nguồn: www.unigroup.com.vn

Đóng góp cho bản dịch qua email: maintt@unigroup.com.vn