INVESTMENT CORPORATION

   



Tài Liệu

Dành thời gian cho việc quan trọng

 

Dịch từ "Make time for the work that matters” của tác giả Julian Birkinshaw và Jordan Cohen  (Harvard Business Review)

Người dịch: Mai Hữu Tín, Nguyễn Thị Tuyết Mai

 

Có nhiều giờ hơn trong ngày là điều ai cũng muốn nhưng không thể có được. Nhưng nếu bạn có thể có nhiều thời gian rãnh hơn – có thể đến 20% ngày làm việc của mình – để tập trung vào các trách nhiệm thật sự quan trọng hơn thì sao?

Ba năm qua chúng tôi bỏ thời gian nghiên cứu làm sao để giới lao động tri thức có năng suất tốt hơn  tìm ra câu trả lời rất đơn giản: Loại bỏ hoặc giao phó các công việc không quan trọng và thay vào đó bằng những việc tạo giá trị gia tăngNghiên cứu của chúng tôi cho thấy người lao động tri thức dành rất nhiều thời gian (trung bình là 41%) cho các việc vặt ít tạo ra thoả mãn cá nhân và có thể giao cho người khác làm tốt. Vậy tại sao họ vẫn làm những việc vặt đó? Bởi vì nói thì dễ nhưng rất khó bỏ bớt việc. Bản năng khiến chúng ta gắn với những việc làm chúng ta thấy bận rộn và do đó thấy mình quan trọngcòn các sếp thì lại luôn ráng làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn, và do vậy chừng nào chúng ta còn chấp nhận thì họ càng giao thêm việc.

Chúng tôi lại tin rằng có cách hay hơnNgười lao động tri thức có thể tạo năng suất cao hơn bằng cách suy nghĩ thật kỹ cách sử dụng thời gian; xác định những nhiệm vụ quan trọng nhất cho họ  công ty của họ;  loại bỏ hoặc linh động thuê ngoài những việc còn lại. Chúng tôi đã thử cách làm này với 15 giám đốc điều hành của nhiều công ty khác nhau họ đã giảm được đáng kể thời gian dành cho các việc ít giá trị: Bình quân mỗi tuần họ giảm được sáu giờ tại bàn làm việc và hai giờ họp. Lợi ích có được rất rõ ràng. Lotta Laitinenmột giám đốc của If – một công ty bảo hiểm Bắc Âu - đã bỏ bớt các cuộc họp và công việc hành chính để dành nhiều thời gian hỗ trợ đội ngũ của mình. Trong ba tuần doanh số của đơn vị do cô phụ trách tăng 5%.

Dù không phải ai trong nghiên cứu của chúng tôi cũng thành công như thế, kết quả vẫn  làm chúng tôi kinh ngạc. Chỉ với việc yêu cầu người lao động tri thức suy nghĩ lại và chuyển trọng tâm công việcchúng tôi đã có thể giúp họ có thêm một phần năm thời gian (tức nguyên một ngày làm việc trong một tuần) và dùng những giờ tiết kiệm được đó để tập trung vào các công việc giá trị hơn.








 

 


Dùng thời gian bạn tiết kiệm được cho những việc có giá trị gia tăng

 

Tại sao việc này quá khó

Người lao động tri thức là một thách thức thực sự cho các nhà quản lý. Khó quan sát việc họ làm (vì phần lớn việc đó diễn ra trong đầu họ), và thường thì chất lượng công việc của họ tùy thuộc vào cách đánh giá của từng người. Người quản lý có thể nghi ngờ một nhân viên nào đó đang sử dụng thời gian không hiệu quả nhưng để chẩn đoán được vấn đề đã khó chứ nói gì đến việc tìm ra giải pháp.

Chúng tôi đã phỏng vấn 45 người lao động tri thức trong 39 công ty thuộc tám ngành công nghiệp tại Hoa Kỳ và Châu Âu để xem họ sử dụng thời gian ra saoChúng tôi thấy rằng ngay cả những nhân viên tận tuỵ và ấn tượng nhất cũng dành nhiều thời gian cho các hoạt động tẻ nhạt và không tạo ra giá trị gia tăng như công việc bàn giấy và "quản lý chéo" trong tổ chức (ví dụ như họp với người thuộc bộ phận khác). Đây là những công việc mà người lao động tri thức tự đánh giá là ít hiệu quả cho cá nhân và có giá trị thấp cho công ty.

Công việc của người lao động tri thức

Có nhiều lý do cho tình cảnh nàyHầu hết chúng ta cảm thấy vướng vào một mớ cam kết rất khó thoát ra. Chúng ta sợ sẽ làm đồng nghiệp hoặc sếp mình thất vọng nếu ngừng làm công việc nào đó“Tôi muốn mình lúc nào cũng bận rộn và có hiệu quả vì công ty đánh giá cao những người làm việc theo nhóm”, một người được chúng tôi phỏng vấn chia sẻ như vậyNgoài ra, những mục kém quan trọng trong danh sách những việc phải làm của chúng ta không phải hoàn toàn vô íchNghiên cứu cho thấy tiến triển trong bất kỳ việc nào, dù đó không phải là việc thiết yếucũng làm tăng cảm giác gắn kết và thoả mãn. Và dù các cuộc họp luôn bị cho là lãng phí thời gian, nhưng đây lại là cơ hội để hoà nhập và kết nối với các đồng nghiệp“Tôi thực sự mong có các cuộc họp trực tiếp”, một người được hỏi nói với chúng tôiGọi điện thì hiệu quả hơn rồinhưng đó là một phương tiện lạnh lùng và tẻ nhạt.”

Các tổ chức có phần trách nhiệm của mình khi năng suất không đạt mức tối ưu. Cắt giảm chi phí là việc phổ biến trong thập kỷ qua, và người lao động tri thức, như hầu hết người lao động khác, cũng phải đảm nhiệm nhiều công việc có giá trị thấp, chẳng hạn như sắp xếp cho các chuyến công tác, và khiến họ xao lãng các công việc quan trọng hơn. Dù niềm tin kinh doanh đang phục hồi, nhưng nhiều công ty vẫn do dự bổ sung lại nguồn lực, nhất là cho các công việc hành chính. Hơn nữa, quy định ngày càng phức tạp và hệ thống quản lý chặt chẽ trong nhiều ngành công nghiệp đã góp phần tạo ra văn hóa doanh nghiệp sợ rủi ro, làm các nhân viên thâm niên ngại giao việc cho các đồng nghiệp ít dày dạn. Kết cục là những hậu quả có thể đoán được: "Đội ngũ của tôi vừa thiếu người vừa thiếu kỹ năng, vì vậy lịch làm việc của tôi quả thực là ác mộng và tôi bị kéo vào nhiều cuộc họp hơn," một đối tượng trong nghiên cứu nói. Một người khác than thở: "Tôi phải đối mặt với những hạn chế về năng lực làm việc của những người mà tôi giao phó."

Vài công ty cố gắng giúp người lao động tri thức của họ tập trung vào những phần tạo giá trị gia tăng trong công việcVí dụ, Jordan Cohen - một người trong nhóm chúng tôi - đã giúp Pfizer tạo ra một dịch vụ gọi là pfizerWorks, cho phép người lao động được thuê ngoài các công việc ít quan trọng. Chúng tôi cũng đã thấy các sáng kiến khác như cấm e-mail vào thứ Sáu, giới hạn thời gian các cuộc họp cấm các thuyết trình PowerPoint trong nội bộ. Nhưng rất khó thay đổi các quy phạm của tổ chức,  khi người lao động tri thức không chấp nhận các chỉ thị từ trên xuống như thế, họ tìm cách chống lại hoặc đùa giỡn với hệ thống, làm cho vấn đề càng tồi tệ hơn. Chúng tôi đề xuất một vị thế trung hoà hợp lý: đó là các can thiệp khôn ngoan, do chính người lao động định hướng, được ban giám đốc hỗ trợ để giúp người lao động tri thức tự giúp họ.

Người lao động có thể làm gì

Quá trình của chúng tôimột biến thể của bài thực hành Bắt đầu/Ngừng/Tiếp tục truyền thống, được xây dựng để giúp bạn thực hiện những thay đổi tuy nhỏ nhưng có ý nghĩa trong lịch làm việc hằng ngày của mình. Chúng tôi đã thực hiện bài thực hành này với 15 giám đốc điều hành đề cập ở trên họ đã đạt được một số kết quả đáng kể.

Xác định các công việc có giá trị thấpSử dụng việc tự đánh giá này để xem xét tất cả các hoạt động hàng ngày của bạn  quyết định những việc (a) không quan trọng cho bạn hoặc công ty của bạn (b) khá dễ dàng loại bỏ, uỷ thác, hoặc thuê ngoàiNghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng ít nhất một phần tư hoạt động của một người lao động tri thức điển hình rơi vào cả hai loại trên, vì vậy bạn nên cố gắng tìm ra cho mình 10 giờ mỗi tuầnNhững người tham gia vào nghiên cứu của chúng tôi xác định một loạt các công việc có thể loại bỏ. Lotta Laitinen, nhà quản lý tại If, nhanh chóng xác định một số cuộc họp và các công việc hành chính thường lệ có thể bỏ qua. Shantanu Kumargiám đốc điều hành một công ty công nghệ nhỏ ở Londonnhận ra mình tham gia quá sâu vào chi tiết của việc hoạch định dự áncòn Vincent Bryantmột nhà quản lý tại Dịch vụ Năng lượng GDF SUEZ, lại ngạc nhiên khi thấy việc phân loại tài liệu đã ngốn hết của anh ta biết bao nhiêu thời gian.

Quyết định loại bỏ, giao phó, hoặc thiết kế lạiSắp xếp các công việc có giá trị thấp thành ba loại: bỏ ngay (những việc bạn có thể ngưng làm ngay mà không có tác động tiêu cực), cơ hội giảm tải (công việc có thể được giao phó mà không cần nhiều nỗ lực), và thiết kế lại lâu dài (công việc cần được cơ cấu hoặc xem xét lại). Những người tham gia nghiên cứu thấy rằng ở bước này họ phải phản ánh thận trọng những đóng góp thực sự của họ cho tổ chức của mình“Tôi ngẫm nghĩ lại và tự hỏi mình rằng, ‘Tôi có nên làm việc này khôngCấp dưới của tôi có thể làm việc này không? Anh ta có đủ khả năng cho việc này không?”’ Johann Barchechathmột quản lý tại Ngân hàng BNP Paribas nhớ lạiViệc này đã giúp tôi tìm ra những gì có giá trị cho ngân hàng của tôi và những gì có giá trị cho chính bản thân tôi -  những gì lẽ ra chúng tôi đã không nên làm.Một người khác nhận xét: “Tôi nhận ra thay đổi lớn mà tôi nên làm là nói không ngay với các công việc kém giá trị  không cam kết vào các việc đó ngay từ đầu.

Giảm tải công việcNhiều người được hỏi cho rằng giao việc lúc đầu là một thách thức lớn nhất nhưng cuối cùng lại rất có ích. Một người tham gia cho biết ông ta luôn lo lắng về các công việc đã giao lại, còn một người khác lại thấy khó nhớ thúc đẩy, khích lệ,  theo đuổi.” Barchechath quan sát, “Tôi đã nhận biết tầm quan trọng của thời gian khi giao phó việc gì đó - có thể giao phó thật sớm.

Cuối cùng thì hầu hết những người tham gia cũng vượt qua được các trở ngại đóHọ giao phó từ 2% đến 20công việc mà không làm suy giảm năng suất của họ hoặc nhóm của họ“Lúc đầu tôi đánh giá quá cao khả năng của cấp dưới, nhưng sau một thời gian thì dễ dàng hơn,  thậm chí khi việc được giao chỉ được hoàn thành một phần cũng tạo thêm năng lượng cho tôi,” Barchechath nói. Một phần thưởng khác là nhân viên cấp dưới cũng hưởng lợi khi gắn bó với công việc hơn[Cô ấy] nói với tôi vài lần rằng cô ấy thực sự biết ơn việc này,” ông nói thêm. Vincent Bryant quyết định giảm tải công việc bằng cách giao việc cho một trợ lý riêng thuê ngoài và nói rằng mặc dù lúc đầu ông cũng lo lắng về khả năng đáp ứng của dịch vụ thuê ngoài này, nhưng rồi mọi việc đều ổn cả.

Phân bổ thời gian tiết kiệm được. Tất nhiên, mục tiêu không chỉ là năng suất mà còn là hiệu quả. Vì vậy, bước tiếp theo là xác định làm thế nào để sử dụng tốt nhất thời gian bạn tiết kiệm đượcViết ra hai hoặc ba điều lẽ bạn nên đang làm nhưng không làm, và có nhật ký làm việc để xem bạn có sử dụng thời gian hiệu quả hơn không. Một số người trong nghiên cứu của chúng tôi đã có thể về nhà sớm hơn một chút để tận hưởng không khí gia đình (việc này có thể làm họ hạnh phúc và hiệu quả hơn vào hôm sau). Một số người không may cho biết thời gian của họ bị nuốt chửng ngay bởi nhiều việc bất ngờ khác: Tôi trả lời hết hộp thư đến của mình rồi sau đó phải đi chữa cháy."

Nhưng hơn một nửa số người trong nghiên cứu dùng số giờ tiết kiệm được để làm nhiều việc quan trọng hơnVới tôi, hữu ích nhất là xác định những việc quan trọng mà thường tôi không có thời gian làm,” Kumar nói. “Tôi không dành thời gian cho công cụ lập kế hoạch dự án nữa mà thay vào đó là tập trung vào các hoạt động chiến lược, chẳng hạn như định hướng phát triển sản phẩm.” Laitinen sử dụng thời gian tiết kiệm được để nghe các cuộc gọi của khách hàngquan sát các nhân viên bán hàng chủ chốtvà huấn luyện trực tiếp từng nhân viên của mìnhKết quả ấn tượng là thành tích bán hàng trong ba tuần tăng 5%, với sự gia tăng nhiều nhất đến từ các nhân viên dưới mức trung bình. Điều tra cho thấy nhân viên phản ứng tích cực với cuộc thử nghiệm này Laitinen nhận ra rằng mình chẳng mất gì cả khi bỏ đi một số việcTuần đầu tiên thực sự rất căng thẳng vì tôi phải hoạch định nhiều thứnhưng từ khoảng giữa giai đoạn thử nghiệm trở đi, tôi đã thoải mái hơn và rất hài lòng khi về nhà mỗi ngày.

Cam kết thực hiện kế hoạch của bạnMặc dù đây là quá trình hoàn toàn tự định hướng, nhưng quan trọng là bạn phải chia sẻ kế hoạch của mình với sếp, đồng nghiệphoặc người cố vấnGiải thích các hoạt động mà bạn đang bỏ bớt đi và lý do. Và đồng ý thảo luận về hiệu quả đạt được trong vài tuầnNếu không có bước này thì bạn sẽ dễ dàng trượt trở lại vào những thói quen xấuNhiều người tham gia thấy rằng các sếp của họ giúp đỡ và hỗ trợ rất nhiều. Sven Kärnekull, sếp của Laitinen, đề xuất những người mà cô ấy có thể giao phó công việc. Những người khác trong nghiên cứu lại phát hiện ra rằng chỉ đơn giản nói ra cam kết của mình cho một người khác biết cũng giúp chính họ theo đuổi được thay đổi.

Với một ít nỗ lực  không cần có chỉ đạo từ cấp trên, những can thiệp nhỏ mà chúng tôi đề xuất có thể làm tăng đáng kể năng suất của lao động tri thứcTất nhiên những thay đổi như thế không phải lúc nào cũng dễ dàng“Thật khó thực hiện những thay đổi này nếu không có kỷ luật của một ai đó trên bạn,” một người trong nghiên cứu của chúng tôi nhận xét như vậyNhưng tất cả đều đồng ý rằng thực hành này là một “cơ chế thúc đẩy” hữu ích giúp họ trở thành những nhân viên, những nhà quản lý có năng suất, hiệu quả gắn kết với tổ chức nhiều hơnĐể làm được như vậy, bạn không cần phải thiết kế lại bất kỳ bộ phận nào của tổ chứcsắp đặt lại quá trình làm việchay chuyển đổi mô hình kinh doanhTất cả những gì bạn phải làm là hỏi đúng câu hỏi  làm theo câu trả lờiSau cùngnếu bạn là lao động tri thức, nếu không sử dụng ý tưởng của mình thì bạn được thuê để làm gì?

Đây là bản dịch không chính thức. Rất mong được đóng góp để bản dịch hoàn thiện hơn.

Mọi sao chép xin ghi rõ nguồn: www.unigroup.com.vn

Đóng góp cho bản dịch qua email: maintt@unigroup.com.vn