INVESTMENT CORPORATION

   



Tài Liệu

Công thức của Ferguson

Dịch từ “Ferguson’s Formula” thực hiện bởi Anita Elberse và Ngài Alex Ferguson (Harvard Business Review)

Người dịch: Mai Hữu Tín, Nguyễn Thị Tuyết Mai 

 

Huấn luyện viên bóng đá Ferguson (ảnh: Sean Pollack)

Nhiều người gọi ông là huấn luyện viên vĩ đại nhất trong lịch sử. Trước khi nghỉ hưu vào tháng 5 năm 2013, Ngài Alex Ferguson đã quản lý 26 mùa giải cho Manchester United - câu lạc bộ bóng đá Anh thuộc hàng các tổ chức nhượng quyền thành công và có giá trị nhất. Trong thời gian này câu lạc bộ đã đạt 13 danh hiệu của Liên đoàn bóng đá Anh, cùng với 25 giải thưởng trong nước và quốc tế khác, mang lại cho ông tổng thành tích gần gấp đôi người quản lý câu lạc bộ bóng đá Anh thành công thứ hai. Ferguson không chỉ là huấn luyện viên. Ông đóng vai trò trung tâm trong tổ chức của đội United, quản lý không chỉ đội hình thi đấu chính mà là tn câu lạc bộ. “Steve Jobs là Apple; Ngài Alex Ferguson là Manchester United,” David Gill – giám đốc điều hành trước đây của câu lạc bộ nói vậy.

Năm 2012 giáo sư Anita Elberse thuộc Trường Kinh doanh Harvard có một cơ hội hiếm hoi nhằm xem xét cách thức quản lý của Ferguson và tạo một điển cứu về cách thức quản lý này cho Trường Kinh doanh Harvard. Hiện tại bà và Ferguson đang hợp tác trong một phân tích về các phương pháp vô cùng thành công của ông.

Hành trình đến sự vĩ đại

Anita Elberse: Sự thành công và khả năng duy trì thành công như của Ngài Alex Ferguson cần được nghiên cứu, và không chỉ bởi người hâm mộ bóng đá. Ông ấy đã làm chuyện đó bằng cách nào? Có thể xác định những thói quen đã tạo nên, cũng như những nguyên tắc đã dẫn đến, thành công của ông không? Suốt mùa gii cuối cùng mà ông phụ trách, Tom Dye – sinh viên cũ của tôi và tôi, đã tiến hành một loạt phỏng vấn sâu với Ferguson về phương pháp lãnh đạo của ông và trực tiếp xem ông làm việc tại sân huấn luyện của United cũng như tại Old Trafford, sân thi đấu nổi tiếng của câu lạc bộ này, nơi hiện có một bức tượng đồng cao 9 foot (2,7m) của ông ở phía ngoài. Chúng tôi trò chuyện với nhiều người làm việc cùng Ferguson, từ David Gill đến các trợ lý huấn luyện viên, quản lý trang thiết bị và các cầu thủ của câu lạc bộ. Chúng tôi cũng quan sát Ferguson trong nhiều cuộc họp ngắn, các trao đổi với các cầu thủ và nhân viên ở hành lang, trong căn teen, trên sân tập, và bất kỳ nơi nào khác có thể. Sau đó Ferguson đến Trường Kinh doanh Harvard để xem điển cứu mà chúng tôi tạo ra được dạy ra sao và cho biết quan điểm của mình, trả lời câu hỏi của sinh viên, dẫn đến việc lớp học của tôi chỉ có chỗ đứng và một cuộc trao đổi rất cuốn hút.

Ferguson và tôi đã thảo luận về 8 bài học lãnh đạo thể hiện được các các yếu tố then chốt trong phương pháp của ông. Dù tôi đã cố gắng không đẩy vấn đề đi quá xa, nhưng rõ ràng là nhiều bài học đó có thể được áp dụng rộng rãi hơn trong kinh doanh lẫn trong cuộc sống. Trong bài viết dưới đây, tôi mô tả từng bài học theo cách mà tôi đã quan sát được, và sau đó là lời của Ferguson.

 1. Bắt đầu với nền tảng

 Ngay lúc đến Manchester vào năm 1986, Ferguson tạo ra một cơ cấu lâu dài bằng cách hiện đại hoá chương trình năng khiếu của United. Ông thiết lập 2 “trung tâm xuất sắc” cho các cầu thủ tiềm năng từ 9 tuổi và tuyển dụng một số nhà chiêu mộ với trách nhiệm mang về cho ông những tài năng trẻ giỏi nhất. Một trong những ký kết đầu tiên được nhiều người biết đến nhất là với David Beckham. Ký kết quan trọng nhất có lẽ là với Ryan Giggs, người được Ferguson lưu ý khi còn là cậu bé gầy 13 tuổi vào năm 1986 và sau đó đã trở thành cầu thủ Anh có nhiều danh hiệu nhất mọi thời đại. Ở tuổi 39, Giggs vẫn nằm trong đội hình chính của United. Các ngôi sao kỳ cựu Paul Scholes và Gary Neville cũng thành danh từ các khoản đầu tư vào chương trình năng khiếu ban đầu của Ferguson. Cùng với Giggs và Beckham, họ tạo thành lực lượng nòng cốt của các đội hình United lừng lẫy vào cuối những năm 1990 và đầu những năm 2000, mà theo Ferguson đã giúp hình thành nên diện mạo hiện tại của câu lạc bộ.

Đầu tư vào tài năng trẻ là một cá cược lớn, nhất là vào lúc mà cách làm phổ biến là, như một bình luận viên truyền hình đáng kính đã nói, “Bạn không làm được gì với trẻ con.” Ferguson đã tiếp cận quá trình này một cách có hệ thống. Ông nói về sự khác biệt giữa việc xây dựng một đội bóng mà hầu hết các nhà quản lý tập trung vào, và việc xây dựng một câu lạc bộ.

Huấn luyện viên Alex Ferguson: Từ lúc đến Manchester United, tôi chỉ nghĩ về một thứ: xây dựng một câu lạc bộ bóng đá. Tôi muốn xây dựng từ đáy để từ đó tạo ra sự trôi chảy và có nguồn liên tục cho đội hình chính. Với phương pháp này, các cầu thủ lớn lên cùng nhau, tạo nên sự gắn kết và từ đó là một tinh thần chung.

Khi tôi đến, chỉ có một cầu thủ trong đội hình chính là dưới 24 tuổi. Bạn tưởng tượng ra được điều đó không, với một câu lạc bộ như Manchester United? Tôi biết rằng tập trung vào năng khiếu là phù hợp với lịch sử câu lạc bộ, và kinh nghiệm huấn luyện trước đây mách bảo tôi rằng tôi có thể chiến thắng với các cầu thủ trẻ và tôi có khả năng làm việc tốt với họ. Do đó tôi có niềm tin và sự chắc chắn rằng nếu United muốn quay lại với một ý nghĩa nào đó thì việc xây dựng lại lực lượng năng khiếu là việc then chốt. Bạn có thể nói đây là hành động dũng cảm, nhưng số phận thường ưu ái sự dũng cảm.

Suy nghĩ đầu tiên của 99% các nhà quản lý mới được giao việc là làm thế nào bảo đảm họ thắng – để sống sót. Do đó họ chọn các cầu thủ kinh nghiệm. Đơn giản bởi vì chúng ta ở trong một ngành do kết quả chi phối. Tại một vài câu lạc bộ, chỉ cần để thua ba trận liên tục thì bạn sẽ bị sa thải. Trong thế giới bóng đá ngày nay, với một thế hệ mới các giám đốc và ông chủ, tôi không chắc câu lạc bộ nào có đủ kiên nhẫn để đợi một quản lý xây dựng đội ngũ trong khoảng thời gian 4 năm.

Thắng một trận đấu chỉ là một thành quả ngắn hạn - bạn có thể thua trong trận kế tiếp. Việc xây dựng một câu lạc bộ mang lại sự ổn định và bền vững. Bạn thậm chí không muốn rời mắt khỏi đội hình chính, nhưng những nỗ lực phát triển năng khiếu của chúng tôi cuối cùng cũng mang lại cho chúng tôi nhiều thành công trong những năm 1990 và đầu những năm 2000. Các cầu thủ trẻ thực sự trở thành tinh thần của câu lạc bộ.

Tôi luôn có một niềm tự hào to lớn khi thấy các cầu thủ trẻ phát triển. Công việc của một quản lý, cũng giống như của một giáo viên, là truyền cảm hứng để mọi người tốt hơn lên. Cho họ những kỹ năng kỹ thuật tốt hơn, biến họ thành người chiến thắng, biến họ thành người tốt hơn, và họ có thể đi bất cứ đâu trong cuộc đời. Khi bạn cho người trẻ cơ hội, bạn không chỉ tạo tuổi thọ lâu hơn cho đội bóng mà còn tạo ra lòng trung thành. Họ sẽ luôn nhớ rằng bạn là người quản lý đã cho họ cơ hội đầu tiên. Khi họ biết rằng bạn đang cố gắng vì họ, họ sẽ chấp nhận cách làm của bạn. Bạn đang thực sự thúc đẩy một thứ tình cảm gia đình. Nếu bạn quan tâm đến người trẻ và cho họ một cơ hội để thành công, họ sẽ làm bạn ngạc nhiên vô cùng đấy.

2.   Dám xây dựng lại đội ngũ của bạn

Ngay cả vào những thời điểm thành công vang dội, Ferguson luôn bỏ công sức xây dựng lại đội bóng của mình. Ông đã tạo ra được năm đội bóng vô địch giải ngoại hạng Anh khác nhau trong thời gian làm việc ở câu lạc bộ và cùng lúc đoạt được nhiều giải thưởng khác. Các quyết định của ông được dẫn dắt bởi ý thức rất rõ về vị trí hiện tại của đội bóng trong quá trình xây dựng lại cũng như về vòng đời của cầu thủ - ông biết rất rõ vào bất kỳ lúc nào giá trị mà các cầu thủ mang lại cho đội bóng. Quản lý quy trình phát triển nhân tài đương nhiên không tránh khỏi việc loại bỏ cầu thủ, bao gồm cả các cầu thủ kỳ cựu trung thành mà Ferguson có gắn bó cá nhân. “Ông ta không bao giờ thật sự nhìn vào thời điểm hiện tại mà luôn nhìn vào tương lai. Ông có sở trường ở chỗ biết cái gì cần củng cố và cái gì cần làm mới.” Ryan Giggs nói với chúng tôi như vậy.

Phân tích của chúng tôi về dữ liệu chuyển nhượng cầu thủ trong suốt một thập niên cho thấy Ferguson là một “nhà quản lý danh mục đầu tư” tài năng vô cùng hiệu quả. Ông vừa có chiến lược, vừa có lý trí lại vừa có tính hệ thống. Trong thập kỷ trước, lúc Manchester United vô địch giải ngoại hạng Anh 5 lần, câu lạc bộ chi tiền mua cầu thủ ít hơn các đối thủ Chelsea, Manchester City và Liverpool. Lý do nằm ở cam kết liên tục với các cầu thủ trẻ: Những cầu thủ dưới 25 tuổi chiếm phần rất lớn trong số các cầu thủ United mua về so với các đối thủ. Và vì United sẵn sàng bán các cầu thủ vẫn còn có thể chơi tốt trong nhiều năm tới nên họ kiếm được nhiều tiền hơn trong việc bán cầu thủ so với hầu hết các đối thủ của họ, để việc đặt cược vào các tài năng tiềm năng có thể được duy trì. Rất nhiều các khoản cược này được đặt vào các cầu thủ rất trẻ đang chuyển bước sang đỉnh cao danh vọng. (Ferguson thỉnh thoảng trả tiền thật cao cho các siêu sao thành danh, như trường hợp của tiền đạo người Hà Lan Robin van Persie, được mua với giá 35 triệu USD vào đầu mùa giải 2012-2013, khi cầu thủ này 29 tuổi.) Các cầu thủ trẻ được cho thời gian và tạo điều kiện để thành công, phần lớn các cầu thủ lớn hơn được bán cho các đội khác khi họ vẫn còn là các tài sản có giá trị, và một vài cựu cầu thủ hàng đầu được giữ lại để duy trì tính liên tục và đưa văn hóa của câu lạc bộ đi tiếp.

Ferguson: Chúng tôi nhận diện 3 cấp độ cầu thủ: nhóm từ 30 trở lên, nhóm từ khoảng 23 đến 30, còn lại là những người trẻ hơn vừa gia nhập. Ý tưởng là các cầu thủ trẻ hơn sẽ phát triển và đạt được tiêu chuẩn mà những người đi trước đã thiết lập. Dù luôn cố gắng bác bỏ điều này, nhưng tôi tin rằng vòng đời của một đội bóng thành công kéo dài khoảng 4 năm, và sau đó cần một vài thay đổi. Do vậy chúng tôi cố gắng hình dung ra đội bóng trong 3 hay 4 năm tới và ra quyết định phù hợp. Vì tôi đã ở United trong khoảng thời gian dài như thế cho nên tôi có thể hoạch định tương lai - không ai mong muốn tôi đi đâu cả. Về mặt này tôi đã rất may mắn.

Mục đích là phát triển từ từ, đưa các cầu thủ lớn hơn ra và đem các cầu thủ trẻ hơn vào. Chủ yếu là 2 việc: Thứ nhất, chúng tôi đang có ai và họ sẽ ở đâu trong ba năm tới, và thứ hai, có dấu hiệu cho thấy các cầu thủ hiện tại đang già đi không? Một số cầu thủ có thể chơi trong một thời gian dài, như Ryan Giggs, Paul Scholes, và Rio Ferdinand, nhưng tuổi tác luôn là vấn đề. Điều khó khăn nhất là phải để một cầu thủ xuất sắc nào đó ra đi, nhưng mọi chứng cứ đều nằm trên sân cỏ. Nếu bạn thấy có sự thay đổi, sự xuống cấp, bạn phải tự hỏi mọi thứ sẽ như thế nào trong 2 năm tới.

3. Thiết lập tiêu chuẩn cao – và yêu cầu mọi người phải theo

Ferguson nói rất say mê về ý muốn truyền giá trị vào các cầu thủ của ông. Không những cho họ có các kỹ năng kỹ thuật, ông còn muốn truyền cảm hứng cho họ để cố gắng làm tốt hơn và không bao giờ bỏ cuộc, nói cách khác, là giúp họ thành người chiến thắng.

Khao khát chiến thắng mãnh liệt của ông xuất phát một phần từ trải nghiệm của riêng ông trong vai trò một cầu thủ trước đây. Sau khi thành công tại một vài câu lạc bộ Scốt-len nhỏ, ông ký hợp đồng đá cho một câu lạc bộ hàng đầu là Rangers, cũng là đội bóng mà ông đã hâm mộ từ khi còn bé, nhưng ông lại sớm bị thất sủng với quản lý mới. Ông rời Rangers 3 năm sau với chỉ một huy chương hạng nhì chung kết cúp Scốt-len cho thời gian chơi ở đó. “Nghịch cảnh này hình thành tính kiên quyết đã định hình cuộc đời tôi. Tôi quyết định rằng tôi sẽ không bao giờ chịu thua.” ông nói với chúng tôi như vậy.

Ferguson tìm kiếm thái độ tương tự từ cầu thủ của mình. Ông tuyển dụng cái mà ông gọi là “những kẻ thất bại tồi tệ” và yêu cầu họ làm việc cực kỳ chăm chỉ. Qua nhiều năm thái độ này lan rộng ra, các cầu thủ không chấp nhận những đồng đội không chơi hết mình.  Các ngôi sao sáng giá nhất cũng không có ngoại lệ.

Ferguson: Mọi thứ chúng tôi làm là để duy trì các tiêu chuẩn mà chúng tôi đã đặt ra cho một đội bóng, điều này áp dụng cho toàn bộ việc xây dựng đội hình, chuẩn bị đội hình, các buổi trò chuyện kích thích tinh thần và các trao đổi chiến thuật. Ví dụ như, chúng tôi không bao giờ chấp nhận một buổi tập luyện chẳng ra hồn. Những gì bạn thấy khi tập luyện sẽ thể hiện trên sân thi đấu. Vì vậy mỗi buổi tập luyện phải thật chất lượng. Chúng tôi không chấp nhận sự thiếu tập trung. Cường độ, sự tập trung, tốc độ - trình độ chơi bóng cao. Chúng tôi hy vọng rằng các yếu tố này sẽ làm các cầu thủ của chúng tôi cải thiện trong từng buổi tập.

Tôi phải nâng cao kỳ vọng của các cầu thủ. Họ không bao giờ được chịu thua. Tôi luôn nói với họ rằng: “Nếu các bạn chịu thua 1 lần, các bạn sẽ chịu thua 2 lần.” Và dường như đạo đức nghề nghiệp và năng lượng của tôi đã lan truyền trong cả câu lạc bộ. Trước kia tôi là người đầu tiên có mặt vào buổi sáng. Những năm sau này, nhiều nhân viên của tôi đã có mặt ở đó khi tôi đến lúc 7h sáng. Tôi nghĩ họ hiểu tại sao tôi đến sớm, họ biết là có việc cần được hoàn thành. Có một cảm giác chung rằng “nếu ông ấy có thể làm được thì tôi cũng có thể làm được.”

Tôi liên tục nói với đội bóng của mình rằng lao động chăm chỉ cả cuộc đời các bạn là một cái tài. Nhưng tôi trông đợi hơn cả vậy từ các cầu thủ ngôi sao. Tôi trông đợi họ làm việc chăm chỉ hơn. Tôi nói, “Các bạn phải cho thấy các bạn là những cầu thủ giỏi nhất.” Và họ đã làm thế. Đó là lý do tại sao họ là những cầu thủ ngôi sao, họ được chuẩn bị để làm việc nhiều hơn. Các siêu sao với cái tôi của họ không phải là vấn đề mà người ta hay nghĩ. Họ cần phải là người chiến thắng, bởi điều này xoa dịu cái tôi của họ, do vậy họ sẽ làm bất cứ thứ gì có thể để chiến thắng. Tôi từng thấy Cristiano Ronaldo (một trong những tiền đạo xuất sắc nhất thế giới hiện đang chơi cho Real Madrid), Beckham, Giggs, Scholes và nhiều cầu thủ khác tự luyện tập ngoài sân trong rất nhiều giờ. Tôi phải đuổi họ vào. Tôi phải đập cửa sổ và nói, “Chúng ta có một trận vào thứ Bảy đấy nhé.” Nhưng họ muốn có thời gian tập luyện. Họ biết rằng làm một cầu thủ của Manchester United không phải là chuyện dễ.

4. Không bao giờ từ bỏ quyền kiểm soát

“Bạn không thể để mất kiểm soát, ngay cả khi làm việc với 30 chân sút giỏi nhất đều là triệu phú. Và nếu bất kỳ cầu thủ nào muốn đối đầu với tôi, muốn thách thức quyền và sự điều khiển của tôi thì tôi sẽ xử lý họ.” Ferguson nói với chúng tôi như vậy. Một phần quan trọng trong việc duy trì tiêu chuẩn cao xuyên suốt câu lạc bộ chính là sự sẵn sàng phản ứng mạnh khi các cầu thủ vi phạm các tiêu chuẩn đó. Nếu họ vi phạm, họ sẽ bị phạt. Và nếu họ đi lệch hướng làm giảm sút năng lực của cả đội, Ferguson sẽ để họ đi. Vào 2005, khi đội trưởng kỳ cựu Roy Keane chỉ trích công khai các đồng đội của mình, hợp đồng của anh ta bị chấm dứt ngay. Năm sau đó, khi cầu thủ ghi bàn hàng đầu vào lúc đó là Ruud van Nistelrooy bất mãn công khai vì phải ngồi ghế dự bị một vài lần thì ngay sau đó anh ta bị bán cho đội Real Madrid.

Phản ứng mạnh chỉ là một phần của câu chuyện. Phản ứng nhanh chóng, trước khi tình thế vượt khỏi tầm tay, có thể cũng quan trọng như việc duy trì kiểm soát.

Ferguson: Nếu một ngày nào đó quản lý của Manchester United bị các cầu thủ điều khiển, nói cách khác, nếu các cầu thủ tự mình quyết định cách luyện tập, ngày nghỉ, biện pháp kỉ luật và các chiến thuật… thì Manchester United sẽ không còn là Manchester United mà chúng ta biết. Trước khi đến United, tôi tự nhủ rằng tôi sẽ không để ai mạnh hơn tôi cả. Cá tính của bạn phải lớn hơn của họ. Đó là điều sống còn.

Có những dịp bạn phải tự hỏi liệu có cầu thủ nào đó đang làm ảnh hưởng đến không khí trong phòng thay đồ, khả năng thi đấu của đội và quyền điều khiển của bạn đối với các cầu thủ và nhân viên hay không. Nếu có, bạn phải chấm dứt ngay. Chắc chắn không có cách nào khác. Ngay cả nếu người đó là cầu thủ giỏi nhất thế giới. Tầm nhìn dài hạn của câu lạc bộ quan trọng hơn bất kỳ cá nhân nào, và người quản lý phải là người quan trọng nhất trong câu lạc bộ.

Một số câu lạc bộ Anh đã thay đổi quản lý rất nhiều lần, tạo ra quyền lực cho các cầu thủ trong phòng thay đồ. Điều này thật nguy hiểm. Nếu huấn luyện viên không điều khiển được thì ông ta sẽ không thể tồn tại được. Bạn phải có được vị trí điều khiển toàn diện. Các cầu thủ phải biết rằng nhà quản lý có quyền điều khiển các sự kiện. Bạn có thể làm rối tung mọi thứ trong cuộc sống của mình khi tự hỏi “Ồ, không biết các cầu thủ có thích tôi không?” Nếu tôi làm tốt công việc của tôi thì các cầu thủ sẽ tự khắc nể trọng tôi, và tất cả cái bạn cần chỉ có thế.

Tôi thường hành động nhanh khi thấy cầu thủ nào đó gây ảnh hưởng tiêu cực. Có thể có người nói là tôi hành động hấp tấp, nhưng tôi nghĩ ra quyết định nhanh là rất cần thiết. Tại sao tôi lại phải đi ngủ với hoài nghi trong đầu? Tôi sẽ thức dậy vào sớm mai và thực hiện những bước cần thiết để duy trì tính kỷ luật. Quan trọng là phải có tự tin vào bản thân mình để ra quyết định và khi đã ra quyết định rồi thì phải tiến tới. Đây không phải là chuyện tìm kiếm những điều bất lợi hoặc thời cơ để chứng minh quyền lực; mà là chuyện có quyền điều khiển và thực hiện quyền đó khi có vấn đề phát sinh.

5. Đưa ra Thông điệp phù hợp với Tình huống

Khi phải trao đổi quyết định với các cầu thủ của mình, Ferguson - có lẽ hơi bất ngờ vì ông nổi tiếng là một quản lý nổi tiếng khó tính và yêu cầu cao - lại cố tìm lời lẽ phù hợp với tình huống.

Khi ông phải báo với cầu thủ nào đó đang rất trông đợi được ra sân rằng anh ta sẽ không được ra sân, ông coi đây là tình huống tinh tế. “Tôi trao đổi riêng với anh ta. Không dễ chút nào. Tôi nói ‘Xem này, có thể hôm nay tôi sai’, tôi luôn nói như vậy, ‘nhưng tôi nghĩ đây là đội hình tốt nhất cho hôm nay.’ Tôi cố gắng cho họ có một chút tự tin, bảo với họ rằng đây chỉ là chiến thuật thôi và rằng các trận đấu lớn hơn đang đến.”

Trong suốt các buổi tập luyện chuẩn bị thi đấu, Ferguson và các trợ lý huấn luyện viên nhấn mạnh vào tính tích cực. Và dù giới truyền thông thường mô tả ông hay trao đổi kịch liệt lúc nghỉ giữa hiệp hoặc sau khi kết thúc trận bóng, thực ra ông có nhiều cách tiếp cận khác nhau. “Bạn không thể lúc nào cũng la hét và quát tháo. Làm như vậy sẽ không hiệu quả đâu.” ông nói với chúng tôi như vậy. Cựu cầu thủ Andy Cole mô tả việc này như sau: “Nếu bạn thua và ngài Alex tin là bạn đã cố gắng hết sức thì không có vấn đề gì. Nhưng nếu bạn thua do không cố hết sức thì hãy chuẩn bị lỗ tai!”

Ferguson: Không ai thích bị chỉ trích cả. Chỉ một số người tốt lên nhờ chỉ trích; còn hầu hết đều thích được động viên hơn. Vì vậy tôi cố gắng động viên khi có thể. Với một cầu thủ, hay với bất cứ người nào, không có gì tốt hơn khi nghe câu “Làm tốt lắm” (Well done). Đây là 2 chữ hay nhất từng được tạo ra. Bạn không cần dùng những từ ngữ hoa mỹ quá đâu.

Đồng thời, trong phòng thay đồ, bạn cần phải chỉ ra những sai sót khi các cầu thủ không đáp ứng kỳ vọng. Đây là lúc những lời khiển trách hết sức quan trọng. Tôi làm việc này ngay sau khi trận đấu kết thúc. Tôi không đợi tới thứ Hai. Tôi sẽ làm ngay để vấn đề được chấm dứt. Tôi còn phải chuẩn bị cho trận sắp tới. Chỉ trích cầu thủ nào đó hoài thật chẳng hay ho gì.

Nói chung, những cuộc trao đổi trước trận đấu của tôi chỉ xoay quanh kỳ vọng của chúng tôi, niềm tin của các cầu thủ vào bản thân mình, và sự tin tưởng lẫn nhau trong đội. Tôi thích đề cập tới nguyên tắc về tầng lớp lao động. Không phải cầu thủ nào cũng xuất thân từ tầng lớp lao động, nhưng có lẽ cha, hoặc ông của họ, đến từ tầng lớp này, và tôi thấy thật bổ ích khi nhắc các cầu thủ về sự tiến bộ mà họ đã đạt được từ xuất thân này. Tôi sẽ nói với họ rằng có đạo đức nghề nghiệp là rất quan trọng. Điều này có vẻ nâng cao niềm kiêu hãnh của họ. Tôi sẽ nhắc họ rằng chính việc tin tưởng lẫn nhau và không để đồng đội thất vọng tạo ra cá tính của cả đội bóng.

Trong các cuộc trao đổi lúc nghỉ giữa hiệp, bạn có thể có khoảng 8 phút để truyền đạt thông điệp của mình, vì vậy việc sử dụng tốt thời gian này có ý nghĩa sống còn. Mọi thứ dễ dàng hơn khi bạn đang ở thế thắng: Bạn có thể nói về sự tập trung, không được tự mãn, và những việc vặt khác mà bạn có thể trao đổi. Nhưng nếu bạn ở thế thua, bạn phải tạo ra một tác động. Tôi thích tập trung vào bản thân đội chúng tôi và sức mạnh của chính chúng tôi, nhưng bạn phải chấn chỉnh lý do bạn đang ở thế thua.

Trong các buổi tập, chúng tôi cố gắng xây dựng một đội bóng với các vận động viên thượng thặng có tư duy chiến thuật. Nếu cách tiếp tận của bạn quá nhẹ nhàng thì bạn sẽ không đạt được điều đó. Nỗi sợ hãi phải là một phần của câu chuyện. Nhưng nếu bạn quá khó khăn; nếu các cầu thủ lúc nào cũng sợ sệt, thì họ cũng sẽ không chơi tốt. Khi đã có tuổi, tôi nhận ra rằng luôn thể hiện sự nóng giận không mang lại hiệu quả. Bạn phải chọn thời điểm phù hợp. Là một quản lý, bạn phải đóng nhiều vai trò khác nhau tại nhiều thời điểm khác nhau. Thỉnh thoảng bạn phải là một bác sĩ, hoặc là một giáo viên, hoặc là một người cha.

6. Sẵn sàng chiến thắng

Các đội bóng của Ferguson có sở trường giành chiến thắng vào cuối trận. Phân tích kết quả trận đấu của chúng tôi cho thấy qua 10 mùa giải gần đây, United có thành tích tốt hơn khi điểm số đang là hoà lúc nghỉ giữa hiệp hay còn 15 phút hơn bất kỳ câu lạc bộ nào khác trong giải ngoại hạng Anh. Các cuộc trao đổi gây kích động lúc nghỉ giữa giờ và các thay đổi chiến thuật đúng trong trận đấu chắc chắn có tác động gì đó đến những trận thắng đó, nhưng những việc này có thể chưa là toàn bộ câu chuyện.

Khi đội bóng của họ đang thua vào phần cuối của trận đấu, nhiều nhà quản lý sẽ chỉ đạo các cầu thủ tiến lên, cổ vũ họ tấn công. Ferguson vừa cực kỳ hung hăng vừa cực kỳ có hệ thống trong phương pháp của mình. Ông chuẩn bị đội bóng của mình để chiến thắng. Các cầu thủ của ông thường xuyên tập luyện cách chơi tình huống cần phải ghi bàn khi trận đấu chỉ còn khoảng 10, 5 hoặc 3 phút. “Chúng tôi tập luyện cho các tình huống khó, cho nên chúng tôi biết những gì cần làm để thành công trong những tình huống đó,” một trợ lý huấn luyện viên của United nói với chúng tôi như vậy.

Các buổi luyện tập của United tập trung vào sự lặp lại các kỹ năng và chiến thuật. “Chúng tôi xem các buổi luyện tập như là cơ hội để học hỏi và cải thiện. Thỉnh thoảng các cầu thủ có thể nghĩ rằng, ‘Lại là trò cũ đây,’ nhưng điều đó lại giúp chúng tôi chiến thắng.” Ferguson nói. Phương pháp này đạt được nhiều điều hơn là cách nghĩ thông thường rằng các đội bóng chiến thắng thường chơi theo thói quen  – rằng họ có thể triển khai nhiều cách chơi gần như tự động. Cái hơn đó nằm ở tín hiệu cốt yếu rằng bạn không bao giờ hài lòng với hiện tại và không ngừng tìm kiếm cách để tiến bộ hơn. Ferguson cho rằng: “Thông điệp rất đơn giản: Chúng ta không thể ngồi một chỗ tại câu lạc bộ này.”

Ferguson: Chiến thắng nằm trong bản chất của tôi. Tôi đã thiết lập những tiêu chuẩn cho mình trong một thời gian dài đến nỗi tôi không còn lựa chọn nào khác là phải thắng. Tôi mong đợi chiến thắng mỗi khi ra sân. Ngay cả khi 5 cầu thủ quan trọng nhất bị chấn thương thì tôi cũng nghĩ đến chiến thắng. Các đội bóng khác thường hội ý trước khi bắt đầu trận đấu, nhưng tôi không làm như vậy với đội bóng của mình. Một khi chúng tôi bước vào sân thi đấu, tôi tự tin rằng các cầu thủ đã được chuẩn bị và sẵn sàng chơi, bởi vì mọi thứ đã được hoàn tất trước khi bước vào sân thi đấu.

Tôi là một con bạc, một kẻ chấp nhận rủi ro, và bạn có thể thấy điều đó khi xem cách chúng tôi chơi trong những phút cuối của trận đấu. Nếu chúng tôi đang yếu thế đến lúc giải lao giữa hiệp thì thông điệp đơn giản thôi: Đừng hoảng sợ. Hãy cứ tập trung hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng nếu chúng tôi vẫn yếu thế, giả sử tỉ số là 1-2 khi chỉ còn 15 phút, thì tôi sẵn sàng liều hơn. Tôi sẵn lòng chấp nhận thua 1-3 nếu chúng tôi đã tự tạo cho mình cơ hội hoà hoặc thắng. Do vậy với 15 phút còn lại đó, chúng tôi sẽ thực hiện chiến thuật này. Chúng tôi sẽ cho thêm một cầu thủ tấn công và ít chú tâm vào phòng thủ hơn. Chúng tôi biết rằng nếu kết quả chung cuộc là 3-2, thì thực sự sẽ là một cảm giác vô cùng tuyệt vời. Và nếu chúng tôi thua 1-3, thì đằng nào cũng là thua.

Tích cực, mạo hiểm và chấp nhận rủi ro là phong cách của chúng tôi. Chúng tôi ra sân đấu là để thắng. Cổ động viên của chúng tôi hiểu điều đó, và họ ủng hộ cách chơi đó. Bạn biết không, cảm giác rất tuyệt khi xem chúng tôi chơi trong 15 phút cuối đó. Một cuộc oanh tạc trong sân vận động, người ở khắp nơi, và các cầu thủ chiến đấu mãnh liệt. Dĩ nhiên, bạn có thể thua trong những pha phản công, nhưng niềm vui chiến thắng khi tưởng như đã thua thật sự vô cùng tuyệt.

Tôi nghĩ tất cả các đội bóng của tôi đều có sự bền chí, họ không bao giờ chịu thua. Do vậy tôi không lo đến việc phải truyền đạt thông điệp này. Đây là đặc điểm vô cùng thú vị của chúng tôi, và thật bất ngờ khi thấy những gì có thể xảy ra trong những giây cuối cùng của trận đấu.

7. Dựa vào sức mạnh của quan sát 

Ferguson khởi nghiệp là quản lý của một câu lạc bộ Scốt-len nhỏ tên là East Stirlingshire vào 1974 khi ông 32 tuổi. Lúc ấy ông không lớn tuổi hơn các cầu thủ là bao và tự mình làm rất nhiều việc. Khi thăng tiến qua các câu lạc bộ St. Mirren rồi Aberdeen ở Scốt-len và sau khi thành công ngoạn mục tại Aberdeen là Manchester United, ông ấy giao dần các buổi huấn luyện cho các trợ lý huấn luyện viên của mình phụ trách. Nhưng ông ấy luôn có mặt, và quan sát. Việc chuyển đổi từ huấn luyện sang quan sát giúp ông có thể đánh giá các cầu thủ và khả năng chơi bóng của họ tốt hơn. “Là một huấn luyện viên trên sân, bạn không thể thấy mọi thứ,” ông lưu ý như vậy. Nhưng một người quan sát thường xuyên lại có thể phát hiện ra những thay đổi trong cách huấn luyện, mức độ năng lượng của cầu thủ và tỉ lệ làm việc của họ.

Bí quyết nằm ở chỗ giao phó việc giám sát trực tiếp cho người khác với niềm tin là họ sẽ làm tốt việc của họ, để người quản lý có thể thật sự lo việc quan sát thôi.

Ferguson: Quan sát là phần cuối cùng trong cấu trúc quản lý của tôi. Lúc khởi nghiệp làm huấn luyện viên, tôi dựa vào một số vấn đề cơ bản: rằng tôi có thể tổ chức thi đấu tốt, rằng tôi hiểu các kỹ năng kỹ thuật cần thiết để thành công ở mức cao nhất, rằng tôi có thể huấn luyện các cầu thủ, và rằng tôi có khả năng ra quyết định. Một buổi trưa nọ ở Aberdeen tôi nói chuyện với một trợ lý khi chúng tôi đang uống trà. Anh ta nói, “Tôi không biết tại sao anh đem tôi về đây.” Tôi nói, “Anh đang nói gì vậy?” và anh ta trả lời rằng, “Tôi không làm gì cả. Tôi làm việc với đội năng khiếu, nhưng tôi ở đây để trợ lý cho anh công việc huấn luyện và lựa chọn đội hình. Đó là công việc của một trợ lý.” Và một huấn luyện viên khác nói, “Tôi nghĩ anh ta nói đúng đấy sếp ạ,” và chỉ ra rằng tôi có thể được lợi khi không phải luôn dẫn dắt công tác huấn luyện. Lúc đầu tôi nói, “Không, không, không,” nhưng tôi suy nghĩ việc này thêm vài ngày và sau đó trả lời rằng, “Tôi sẽ thử việc này xem. Không chắc đâu nhé.” Trong thâm tâm tôi biết anh ta đã đúng. Do đó tôi giao phó việc huấn luyện lại cho anh ta, và đây là việc hay nhất mà tôi từng làm.

Việc giao phó đó không làm mất đi quyền kiểm soát của tôi. Sự có mặt của tôi và khả năng giám sát vẫn luôn ở đó, và những gì bạn có thể có được khi quan sát là vô cùng giá trị. Khi bước ra khỏi mớ bong bóng đó, tôi biết nhiều hơn về một loạt các chi tiết, và trình độ làm việc của tôi tăng vọt lên. Khi nhìn thấy thay đổi trong thói quen hay sụt giảm nhiệt tình đột ngột của cầu thủ nào đó, tôi có thể làm việc kỹ hơn với anh ta: Vấn đề gia đình chăng? Anh ta có khó khăn về tài chính chăng? Anh ta mệt mỏi chăng? Tâm trạng anh ta đang ra sao? Thỉnh thoảng tôi còn có thể nói một cầu thủ nào đó đang bị chấn thương trong khi anh ta nghĩ là mình vẫn ổn.

Tôi không nghĩ có nhiều người hiểu hết giá trị của việc quan sát. Tôi xem việc quan sát như là một phần thiết yếu trong các kỹ năng quản lý của tôi. Khả năng nhìn thấy mọi thứ, hay cụ thể hơn là khả năng nhìn thấy các thứ mà bạn không mong đợi chính là chìa khoá.

8. Không Ngừng Thích ứng

Trong một phần tư thế kỷ của Ferguson tại United, thế giới bóng đá đã thay đổi rất nhiều, từ quy mô tài chính cần có (với cả hệ quả tích cực và tiêu cực) đến khoa học làm các cầu thủ chơi tốt hơn. Thích ứng với thay đổi không bao giờ là việc dễ, và việc này có thể càng khó hơn rất nhiều khi bạn đã ở trên đỉnh quá lâu. Nhưng có thể thấy sự sẵn sàng thay đổi của Ferguson ở khắp mọi nơi. David Gill mô tả việc này cho tôi như sau, Ferguson “thể hiện khả năng thích ứng vô cùng lớn khi cuộc chơi thay đổi.”

Giữa những năm 1990, Ferguson trở thành quản lý đầu tiên cho ra sân các đội bóng với phần lớn là các cầu thủ trẻ trong Cúp Liên đoàn không mấy uy tín - đây là một cách làm lúc đầu gây phẫn nộ nhưng bây giờ lại phổ biến trong các câu lạc bộ Ngoại hạng của Liên đoàn (bao gồm 20 đội bóng tốt nhất của một quốc gia). Ông cũng là người đầu tiên cho 4 tiền đạo trung tâm giỏi nhất trong mùa bóng cạnh tranh nhau để có 2 vị trí trên bảng phân công của ông, một chiến lược mà nhiều người ngoài cuộc nghĩ rằng không thể quản lý được nhưng lại chính là chìa khoá cho thành công vang dội của mùa giải 1998-1999, khi United thắng cả ba giải: Cúp Ngoại hạng, Cúp Liên đoàn Bóng đá FA, và Cúp vô địch UEFA (Liên đoàn bóng đá châu Âu).

Ngoài sân thi đấu, Ferguson tăng cường thêm nhiều nhân viên hậu cần và bố trí một đội ngũ các nhà khoa học thể thao để bổ trợ cho các huấn luyện viên. Theo gợi ý của họ, ông cho lắp đặt một quầy Vitamin D trong phòng thay đồ của các cầu thủ để bù đắp việc thiếu ánh nắng mặt trời tại Manchester, và khuyến khích sử dụng áo lót trang bị cảm biến GPS cho phép phân tích hiệu suất chỉ 20 phút sau một buổi tập. Ferguson là huấn luyện viên đầu tiên tuyển dụng một chuyên viên mắt cho các cầu thủ của mình. United cũng đã thuê một hướng dẫn viên yoga để làm việc với các cầu thủ hai lần một tuần và gần đây đã khánh thành một cơ sở y tế hiện đại nhất tại sân tập luyện của mình để tất cả các quy trình không cần tới phẫu thuật có thể được xử lý tại chỗ, ​​đảm bảo mức độ bảo mật vốn không thể có ở các bệnh viện công cộng, nơi mà chi tiết về tình trạng của các cầu thủ luôn bị rò rỉ cho báo chí.

Ferguson: Khi tôi khởi nghiệp thì các cầu thủ chưa có người đại diện, và dù các trận đấu được truyền hình, nhưng các phương tiện truyền thông không nâng các cầu thủ đến cấp độ của ngôi sao điện ảnh hay luôn tìm kiếm những câu chuyện mới về họ. Hiện tại các sân vận động đã được cải thiện, sân thi đấu hoàn hảo, và khoa học thể thao có ảnh hưởng lớn trong cách chúng tôi chuẩn bị cho mùa giải. Các ông chủ Nga, Trung Đông, và các khu vực khác đã đổ rất nhiều tiền vào bóng đá và gây áp lực lên các nhà quản lý. Các cầu thủ chọn cách sống được che chắn nhiều hơn, do vậy mà họ cũng yếu đuối hơn trong ứng xử so với các cầu thủ cách đây 25 năm.

Một trong những việc tôi đã làm tốt trong nhiều năm là quản lý sự thay đổi. Tôi tin rằng bạn kiểm soát thay đổi bằng cách chấp nhận nó. Điều đó cũng có nghĩa là nên có niềm tin vào những người mà bạn tuyển dụng. Các nhân viên làm các việc lặt vặt được tuyển dụng, và bạn phải tin là họ làm được việc của họ. Nếu bạn quản lý vi mô và cầm tay chỉ việc thì thuê những nhân viên này làm gì. Điều quan trọng nhất là không để trì trệ. Tôi nói với David Gill một vài năm trước đây rằng, "Cách duy nhất chúng ta có thể giữ cầu thủ tại Manchester United là nếu chúng ta có sân tập tốt nhất châu Âu." Đó là khi chúng tôi cho ra đời trung tâm y tế. Chúng tôi không thể ngồi yên một chỗ.

Hầu hết những người có thành tích như tôi thường không tìm kiếm sự thay đổi. Nhưng tôi luôn cảm thấy tôi không thể không thay đổi. Chúng tôi phải thành công - tôi không có lựa chọn nào khác - và tôi sẽ thăm dò mọi cách có thể để tiến bộ hơn. Tôi tiếp tục làm việc chăm chỉ. Thành công nào tôi cũng trân trọng như thành công đầu tiên. Công việc của tôi là mang lại cho cả đội cơ hội tốt nhất có thể để chiến thắng. Động lực của tôi là thế.

Đây là bản dịch không chính thức. Rất mong được đóng góp để bản dịch hoàn thiện hơn.

Mọi sao chép xin ghi rõ nguồn: www.unigroup.com.vn

Đóng góp cho bản dịch qua email: maintt@unigroup.com.vn