INVESTMENT CORPORATION

   



Tài Liệu

Đừng nhu nhược – Hãy làm việc khó

Dịch từ “You can’t be a wimp – Make the tough calls” - bài phỏng vấn Ram Charan của biên tập viên Melinda Merino (Harvard Business Review)

Người dịch: Mai Hữu Tín, Nguyễn Thị Tuyết Mai  

Là một trong những cố vấn ưu việt nhất thế giới cho các CEO và hội đồng quản trị, Ram Charan đã rong ruổi suốt 35 năm để xem hàng trăm giám đốc giải quyết các thách thức khó khăn nhất. Ông thường xuyên chia sẻ nhận định từ kinh nghiệm của mình trong các buổi nói chuyện cũng như trong lớp học. Ông cũng là tác giả của vài quyển sách bán chạy nhất. (Các quyển sách gần đây nhất bao gồm quyển Boards That Lead (Hội đồng Quản trị dẫn dắt) do ông đồng tác giả với Dennis Carey và Michael Useem, và Global Tilt (Nghiêng toàn cầu.) Ông cũng đã xuất bản nhiều bài viết nổi tiếng, bao gồm bài viết kinh điển đăng trên HBR số tháng 4/2001 mang tựa đề “Chinh phục văn hoá do dự” nói về vấn đề tê liệt trong các tổ chức. Trong bài phỏng vấn đã được biên tập lần này với Melinda Merino - biên tập viên cao cấp của HBR, ông trở lại với chủ đề về quyết định và nói về những gì ông học được trong 3 thập kỷ hỗ trợ các giám đốc đưa ra quyết định.

Ram Charan - một trong số các cố vấn ưu việt nhất thế giới cho các CEO và HĐQT 

HBR: Điều gì đã thay đổi nhiều nhất trong những năm qua về cách các giám đốc ra quyết định?

Charan: Khó có được câu trả lời đúng cho ngày hôm nay. Không chỉ vì có nhiều biến số cần xem xét hơn; mà vì các giám đốc còn cần có đánh giá chủ quan về các nhân tố vừa rất mơ hồ lại vừa là các mục tiêu luôn di động. Việc phân tích cạnh tranh thông thường không còn hiệu quả lắm khi công nghệ liên tục xoá đi các ranh giới của các ngành và mức độ thay đổi diễn ra quá nhanh đến nỗi bạn không thể chờ mọi thứ ổn định được.

Do vậy bạn phải đánh vật với nhiều nhân tố định tính hơn mà không có các phương pháp truyền thống, với nguy cơ thực sự rằng một phần doanh nghiệp của bạn đã đạt tới đỉnh hoặc có thể không còn phù hợp nữa. Trong khi đó, những cơ hội to lớn đòi hỏi đánh cược lớn lại xuất hiện và biến mất nhanh chóng. Và bất kỳ quyết định nào của bạn cũng bị công luận đánh giá. Bạn phải tính tới các hệ quả có thể phát sinh cho một loạt cử tri có thể không có lợi ích kinh tế lâu dài trực tiếp với doanh nghiệp của bạn như người làm chính sách, cổ đông quá tích cực (shareholder activists), các tổ chức xã hội chuyên theo dõi doanh nghiệp, và giới truyền thông. Những điều kiện này bắt đầu xuất hiện cách đây 10 năm, nhưng hiện chiếm ưu thế.

Các CEO thích ứng thế nào?

Những CEO giỏi biết rằng chỉ phân tích thôi là chưa đủ. Họ tiếp nhận thật nhiều thông tin từ nhiều nguồn rồi đúc kết thành một quan điểm. Họ sắp xếp, sàng lọc thông tin và chọn ra vài nhân tố quan trọng nhất (thường không quá 6) từ vô số các khả năng khác nhau. Họ sẽ ra quyết định của mình trên cơ sở những nhân tố đó. Họ vượt qua được sự phức tạp để đến được trung tâm của vấn đề mà không mắc tính hời hợt. Họ làm việc này luôn với suy nghĩ về khách hàng trong đầu họ.

Trong phòng họp HĐQT của một công ty có bộ phận tạo ra lợi nhuận lớn nhất bị Napster, dịch vụ nhạc trực tuyến, ảnh hưởng trực tiếp, CEO và các thành viên tranh luận khoảng 1 giờ về cách tiêu diệt Napster. Sau mọi lời đao to búa lớn, một thành viên trầm tính đưa ra một ý kiến đơn giản nhưng sắc sảo rằng: “Không có luật nào có thể ngăn cản các biến đổi xã hội cả.” Ông ta nhận ra rằng người tiêu dùng đã được giải phóng và ngành công nghiệp này đang phải trải nghiệm một sự biến đổi hoàn toàn.

Và chuyện gì xảy ra khi những người ra quyết định xác định được các nhân tố then chốt?

Những CEO thành công nhất thật sự thai nghén và hình thành các lựa chọn trong đầu họ. Họ định hình lại vấn đề như một phần của một hiện tượng bao quát hơn, có thể là từ góc nhìn của phía ngoài vào và với một khung thời gian dài hơn. Trí tưởng tượng và khả năng kết nối nhiều ý kiến khác biệt trở nên hữu dụng.

Họ cũng rất giỏi trong việc đảm bảo rằng từng lựa chọn phải cụ thể và rõ ràng, hạ suy nghĩ của mình từ độ cao 50.000 feet xuống còn 50 feet. Với mỗi lựa chọn, họ luôn hỏi “Nếu chúng ta đi theo hướng này, thì thành công của chúng ta sẽ phụ thuộc vào cái gì?” Đó là những giả định để họ đưa ra quyết định, là những thứ sẽ làm cho quyết định của họ thành công hay thất bại. Khi tư duy đã hình thành rõ, họ sẽ đặt ra những câu hỏi sắc sảo, yêu cầu phân tích định lượng, thu thập thêm thông tin trong và ngoài công ty, và thử nghiệm các ý tưởng với một nhóm nhỏ những người tin cậy để nắm bắt thực tế. Từ đó họ rút ra kết luận và xâu chuỗi các ý tưởng lại với nhau để đạt được cái mà họ cho là giải pháp đúng.

Kiểm tra một quyết định nào đó như thế nào?

Bằng cách nghĩ kỹ về các hệ quả ở cấp độ hai và ba càng nhiều càng tốt. Không chỉ đơn giản là việc biết mức sinh lời (ROI) dự kiến. Nếu bạn quyết định đầu tư lớn vào quốc gia A chẳng hạn, dĩ nhiên bạn sẽ muốn tính toán mức lợi nhuận, nhưng bạn cũng phải hiểu các vấn đề về cộng đồng, các vấn đề về chính phủ, và phản ứng có thể có của các đối thủ, bao gồm các đối thủ hiện tại, các đối thủ tiềm năng và các đối thủ tại địa phương - những kẻ không chơi cùng luật với bạn. Nhiều giám đốc đang rút ra bài học thực tế khó khăn khi đầu tư vào ngành công nghiệp dầu mỏ ở Nga. Có đáng tiếp tục đầu tư không? Hệ quả ở cấp độ hai và ba của một công ty dịch vụ tài chính là gì nếu họ thoả thuận với các nhà chức trách muốn họ không chỉ phải trả tiền phạt mà còn phải chấp nhận việc đã làm sai? Hay nếu công ty nào đó cho một cổ đông quá tích cực (activist shareholder) tham gia vào hội đồng quản trị?

Ngày nay hầu hết các CEO đều tính toán đến việc các nhà đầu tư sẽ phản ứng thế nào khi ra quyết định, đặc biệt là với các giao dịch gây biến đổi lớn, như việc sáp nhập Publicis và Omnicom chẳng hạn. Họ cũng dành nhiều năng lượng suy nghĩ xem hội đồng quản trị, đặc biệt là các thành viên HĐQT quan trọng có thể điều khiển sự đồng thuận, sẽ phản ứng ra sao.

Tuy vậy, các giám đốc giỏi thường không để các mối lo về hậu quả làm họ thiếu quyết đoán. Một CEO miền Trung Tây nọ hoạt động rất xuất sắc vào cuối những năm 1990, khi cấp quản lý cao nhất của Home Depot muốn công ty của anh ta cung cấp hàng cho họ. Khối lượng rõ ràng sẽ tăng lên, nhưng bán hàng cho ông trùm bán lẻ này sẽ mang lại vài hậu quả tiêu cực cho thương hiệu về lâu dài. Vị CEO không nghĩ điều này tốt cho công ty anh ta và đã trả lời như vậy. Anh ta phải vật lộn với phản ứng của hội đồng quản trị và các nhà đầu tư nếu chuyện này lộ ra ngoài – và thực tế là vậy, với ý tiêu cực, nhưng anh ta vẫn quyết tâm không cung cấp hàng cho Home Depot. Công ty của anh ta phải chịu đựng tăng trưởng thấp hơn trong một thời gian và giá cổ phiếu rơi vào tình trạng ảm đạm, nhưng vị CEO này đã được hội đồng quản trị ủng hộ. Chiến lược và việc chấp nhận hy sinh ngắn hạn để có lợi dài hạn của anh ta cuối cùng cũng đã được chứng minh là đúng.

Nhưng dù bạn có kiểm tra quyết định nhiều đến mấy thì sự không chắc chắn luôn là lẽ đời. Do vậy ngoài việc có can đảm ra quyết định lớn, bạn cũng cần có sự kiên cường để đối mặt với những việc bất ngờ gây khó chịu. Vào giữa 2008, Andrew Liveris – CEO của Dow Chemical thực hiện thương vụ thâu tóm Rohm & Haas hoàn toàn bằng tiền mặt. Anh ta lên kế hoạch tài trợ cho việc thâu tóm này từ tiền thu từ một liên doanh với Công ty Công nghiệp Hoá dầu của Nhà nước Kuwait. Không ai lường được khủng hoảng tài chính toàn cầu cả, và khi việc này xảy ra, người Kuwait dao động. Cuối tháng 12, chỉ 2 ngày trước khi thương vụ được tiến hành, họ rút lại cam kết, làm Dow thiếu 6 tỉ USD tiền mặt cần để thực hiện thương vụ Rohm & Haas. Hợp đồng được làm rất chặt và Dow bị dồn vào gốc. May mà kinh nghiệm và khả năng xoay sở của Liveris đã giúp anh tìm được các nguồn quỹ khác và cứu công ty.

Vậy ông phải giải quyết những tình huống bất ngờ. Và cũng phải lường trước tương lai nữa chứ?

Vâng. Bạn cần phải có thứ mà tôi gọi là sự sắc sảo về tri giác, tức khả năng nhận biết chuyện gì sẽ xảy ra trước khi hết mù sương. Ted Turner là người thấy khả năng làm bản tin 24h trước bất kỳ ai. Tất cả các thành phần đều có sẵn ở đó, nhưng không ai kết nối chúng lại cho đến khi ông ta tạo ra kênh CNN. Cũng giống như Turner, các CEO giỏi nhất buộc phải phù hợp với môi trường bên ngoài và có giác quan thứ sáu để thấy được những bất thường và phát hiện sớm các tín hiệu cảnh báo cũng như cơ hội.

Minh hoạ sống động cho việc này là đầu tư của Seidenberg, CEO của Verizon, vào ngành cáp quang. Đây là một thương vụ lớn và không được đánh giá cao tại thời điểm đó, nhưng được tạo ra bởi sự hiểu biết sâu sắc về môi trường bên ngoài và công nghệ. Seidenberg có cái nhìn thực tế về hướng đi của thị trường và các đối thủ. Ông nhận thấy Verizon không thể chạy video trên mạng được và tốc độ không đủ nhanh để cạnh tranh với các đối thủ. Do vậy ông đã đánh cược lớn.

Tuy nhiên, sự sắc sảo về tri giác là hàng hiếm. Tôi có thể nghĩ ra 5 công ty lớn đã phá sản trong 5 năm qua vì CEO không thấy được cuộc chơi đang thay đổi, hoặc thay đổi nhanh, ra sao.

Cải thiện sự sắc sảo về tri giác bằng cách nào?

Bạn không thể cải thiện được khả năng này nếu chỉ ngồi tại văn phòng suy ngẫm. Nhiều người than phiền rằng các vị trí cao nhất thường rất đơn độc, nhưng những CEO giỏi luôn gặp gỡ nhiều người để tìm thông tin.

Tôi biết một CEO nọ tổ chức gặp những đồng sự quan trọng của mình khoảng nửa ngày mỗi 8 tuần để bàn về những gì mới và những gì đang diễn ra trên thế giới. Họ không chỉ nhìn sự việc qua lăng kính ngành nghề của họ mà qua một lăng kính rộng hơn nhiều, bởi vì một vài xu hướng ảnh hưởng đến ngành này rồi sẽ ảnh hưởng tới ngành khác. Nơi gặp gỡ không nặng tính hình thức và thường cho người ngoài tham dự. Mọi người đều có cơ hội nói về những dấu hiệu thay đổi và quyết định xem cái nào là quan trọng. Chiến lược của chúng ta có sẵn sàng cho những thay đổi đang đến không? Những thay đổi đó tốt cho chúng ta hay sẽ làm chúng ta lạc hậu? Cuộc gặp đó không hề có 200 slide PowerPoint hoặc các phân tích định lượng mà chỉ bàn về các ý tưởng lớn.

Một CEO khác thì lại gặp 4 lần 1 năm với khoảng 4 CEO khác của các công ty lớn toàn cầu đa ngành nhưng không cạnh tranh với ông ta. Họ đánh giá thế giới từ nhiều góc độ, tìm kiếm các xu hướng không thể đảo ngược, và chia sẻ những ý tưởng tốt nhất của họ về cách mà từng người cần ứng phó. Sau đó vị CEO này quay lại các buổi họp ban giám đốc hàng tuần của mình và ném một loạt “lựu đạn” để khiến mọi người phải động não.

Hai công ty khác tôi biết thì lại yêu cầu người ngoài phê bình về chiến lược trong các buổi họp chiến lược của hội đồng quản trị. Đây là các buổi thảo luận sôi nổi giúp các giả định cơ bản và những lựa chọn đang được cân nhắc được sáng tỏ hơn. Trong một buổi họp nọ mọi người tập trung phát hiện rủi ro trong một chiến lược nào đó, nhưng lại phát hiện ra rằng công ty đang bỏ lỡ một cơ hội quan trọng. Các CEO có thể mất tín nhiệm nếu để rủi ro tới ám ảnh họ, nhưng ít ai bị phạt khi để mất cơ hội quan trọng.

Khả năng ra nhận định tốt có phát triển theo thời gian không?

Vâng, đó là lý do bạn phải tìm người mới vào nghề, khoảng cuối 20 đầu 30, những người tìm kiếm mâu thuẫn, bất thường, ngẫu nhiên và các khúc quanh trên đường. Bạn cần có những người vừa có thể tư duy định tính vừa có thể hình thành ý tưởng dựa trên các thông tin mâu thuẫn và hạn chế. Bạn có thể giúp các giám đốc phát triển những kỹ năng đó bằng cách gởi họ đến Trung Quốc, Ấn Độ hay nơi nào đó mà họ phải học cách làm việc với chính phủ nước ngoài. Deb Henretta làm việc suốt tại trụ sở chính của P&G ở Cincinnati cho đến khi A.G. Lafley (Chủ tịch P&G) gởi cô đi Singapore 2 năm, và cuối cùng cô ở lại 8 năm. Trong suốt những năm đó cô phát triển khả năng tinh thần để làm việc với 18 quốc gia, để ra quyết định dựa trên những thông tin không đáng tin cậy và không đầy đủ, và để sàng lọc ra các nguồn lực và các biến số quan trọng. Cuối cùng, cô được yêu cầu tham gia uỷ ban phát triển kế hoạch 10 năm cho Singapore. Hiện cô báo cáo trực tiếp cho Lafley.

Làm sao ông biết ông đang có đầu vào tốt, nhất là khi ông ở quá xa nguồn cung do cơ cấu tổ chức hoặc do khoảng cách địa lý?

Nhiều CEO không ngần ngại làm việc thẳng với các nguồn tại nơi hoạt động hoặc sử dụng các mạng xã hội không chính thức. Ở Ấn Độ, chính phủ đã nới rộng kiểm soát kinh tế trong hơn 18 năm qua, tuy vậy tình hình vẫn còn khá nặng nề và trong một số trường hợp vẫn còn rất khó lường. Những quyết định có thể bị trì hoãn nhiều năm hoặc thậm chí bị thay đổi. Các giám đốc tại Ấn Độ rất chịu khó nghe ngóng trong các buổi gặp mặt thân thiện cuối tuần. Họ bỏ nhiều công sức để có thể nắm được các luồng thông tin.

Còn việc ra quyết định với nhóm cộng sự của ông thì sao?

Nếu bạn khôn ngoan nhưng không biết hết mọi điều, thì nên tổ chức những buổi nói chuyện sinh động và thẳng thắn với các cộng sự của mình, và chịu khó lắng nghe. Lắng nghe không đơn giản chỉ là nghe, mà còn cần sẵn sàng đối mặt với những quan điểm khác, đặc biệt là những quan điểm đối lập. Bạn nắm được cảm xúc bên trong của các cộng sự, giúp họ thăm dò cả chiều sâu lẫn chiều rộng trong suy nghĩ. Nhưng không nên dân chủ. Tôi đã thấy nhiều giám đốc trở thành tù nhân của các nhân viên trực tiếp của mình. Họ để cho những cuộc tranh luận không có hồi kết diễn ra, hoặc có thể họ làm vậy chỉ để được yêu mến. Như thế chỉ khiến họ mất thời gian và sự nể trọng. Nếu bạn là CEO thì bạn phải là người quyết định.

Mọi người có chấp nhận quyết định mà họ không đồng tình không?

Dĩ nhiên bạn phải kéo được mọi người cùng bạn thực hiện quyết định đó. Bạn có thể bắt đầu bằng cách giải thích lý do của quyết định. Những lãnh đạo mạnh mẽ sẽ yêu cầu mọi người hoặc vào cuộc hoặc ra đi trong danh dự. Ngược lại sẽ có những CEO không cố gắng giúp mọi người hiểu được quyết định của mình và làm mất đi sự ủng hộ từ những nhân viên trực tiếp của họ. Tôi biết 3 CEO nổi tiếng đã bị yêu cầu ra đi sau khi cấp dưới của họ tiếp cận hội đồng quản trị.

Nhiều CEO tìm cách nói chuyện thân mật với từng người để được họ ủng hộ. Còn với hội đồng quản trị, họ giải thích những điều họ cho là sẽ xảy ra trong tương lai và kế hoạch hành động của họ trong 6 đến 12 tháng tới, ví dụ như những đối tượng họ dự định thâu tóm và những mục tiêu tiềm năng mà họ đang theo dõi.

Những người ra quyết định xuất sắc khác với những người trung bình ở chỗ nào?

Các CEO phải đối mặt với vô số quyết định. Những người giỏi nhất biết họ cần tập trung vào đâu và giao phó phần còn lại. Họ cũng biết rõ thời điểm ra quyết định. Và họ thảo luận kỹ những rủi ro sẽ đến nếu không ra quyết định. Thay đổi nào cũng sẽ tạo cơ hội cho một ai đó. Quyết định nắm bắt một cơ hội lớn có thể thay đổi cả số phận. Nếu bạn không làm thì người khác sẽ làm. Cứ xem cách Amazon, Apple và Google vượt qua mọi người thì sẽ thấy.

Joe Tucci - CEO của EMC - nắm lấy cơ hội về công nghệ ảo hoá khi ghé thăm một khách hàng quốc tế. Vị khách này đề nghị EMC hỗ trợ một phần mềm ảo hoá họ định sử dụng do một công ty mới khởi nghiệp tên là VMware ở West Coat làm. Về tới văn phòng, Tucci trao đổi với nhân viên phòng kỹ thuật của EMC và ngạc nhiên khi thấy họ cũng đang dùng nhiều phần mềm ảo hoá VMware và rất thích phần mềm này. Không bỏ lỡ phút giây nào, ông gọi ngay cho CEO và vài thành viên hội đồng quản trị của VMware, sau đó gởi ngay một nhóm nhân viên đi California và dặn họ “Không được về cho tới khi có được thoả thuận.” Một vài đối thủ lớn khác cũng đang ve vãn công ty này, nhưng EMC vào cuộc và giành được VMware, một công ty gây biến đổi cả ngành, từ những đối thủ này. Thật bất ngờ vì nhiều công ty công nghệ lớn nhất hoàn toàn không biết gì về cơ hội này.

Những quyết định định hình nghề nghiệp nào mà các CEO cần phải làm đúng?

Đó là quyết định liên quan đến chiến lược và lợi thế cạnh tranh, và làm sao để những vấn đề này luôn giữ được sự phù hợp bởi tuổi thọ của chúng có thể rất ngắn.

Hoạch định chiến lược hàng năm là một ý tưởng lỗi thời. Bạn không thể đợi đến lúc hoạch định thông thường mới thay đổi chiến lược của mình. Những biến chuyển trong hệ thống tài chính toàn cầu, thị trường, các đấu trường địa chính trị và kỹ thuật số không chờ đợi bạn. Ngay khi thấy dấu hiệu cảnh báo đầu tiên thì hãy đưa đội ngũ của bạn vào cuộc ngay. Và hãy nắm lấy cơ hội ngay khi chúng xuất hiện, như Tucci vậy.

CEO cần biết ra những quyết định nào nữa?

Những quyết định về sự pha trộn giữa các mục tiêu, sự phân bổ nguồn lực, con người và tổ chức.

Các CEO thường không quan tâm đúng mức đến việc thiết lập mục tiêu. Lỗi lớn nhất của họ là nhìn vào những gì họ hoặc đối thủ của họ đã làm năm ngoái. Những người ra quyết định sáng suốt nhìn vào con đường phía trước mình.

Vậy còn việc phân bổ nguồn lực thì sao?

Đây là những quyết định lớn vì các nước cờ cạnh tranh cần có những nguồn lực không cân đối. Khi các nguồn lực được phân bổ từ dưới lên thay vì từ trên xuống thì ban giám đốc khó đạt được mục tiêu của mình. Tại nhiều công ty, tổng đầu tư tiền mặt vào các vụ thâu tóm, vào công tác nghiên cứu và phát triển, và vào tài sản cố định vẫn chưa hoàn được chi phí vốn sau khi điều chỉnh theo thời gian thực tế cần có để đạt được các lợi ích bổ sung. Điều này phản ảnh sự phân bổ sai nguồn lực và/hoặc việc triển khai không hiệu quả. Một vài cổ đông quá tích cực đang tìm thấy những kẻ hở trong kết quả hoạt động của CEO bằng cách tính này.

Tại sao các quyết định về nhân sự thường không đúng?

Khi nghiên cứu 82 CEO thất bại, tôi thấy lý do thất bại phổ biến nhất là do bố trí người không thích hợp với công việc và sau đó lại không xử lý sự bất cân xứng này. Tôi thấy nhiều CEO giao những nhân viên cấp dưới được chọn vào nhóm đào tạo lãnh đạo tương lai vì họ thông minh, giàu năng lượng và nhạy bén trong kinh doanh những công việc lớn lao để thử thách họ. Sau đó do bận bịu nên các CEO không biết rằng những nhân viên thiếu kinh nghiệm này đang huỷ hoại công ty. Tôi biết một trường hợp mà người được được giao quản lý bộ phận lớn nhất đã làm công ty thua lỗ trong chưa đầy 2 năm.

Thường không khó nhận biết cần phải loại bỏ ai, và hầu như lúc nào các CEO cũng biết rõ việc này nhưng không làm gì cả. Tự nhận lỗi là việc khó, hoặc họ có gắn bó về tâm lý với nhân viên cần cho nghỉ hoặc họ nghĩ họ có thể huấn luyện lại người này. Cũng có khi các CEO đánh giá sai kết quả hoạt động vì họ không chịu đào sâu tìm hiểu nguyên nhân.

Ngày nay, phần lớn, nếu không nói là toàn bộ, các ngành bị ảnh hưởng bởi số hoá – từ công nghệ di động đến dữ liệu lớn (big data) và nhiều thứ tương tự. Điều này tác động vô cùng lớn vào việc chọn người. CEO của một công ty lớn ở Ấn Độ đã bố trí rất nhiều người trẻ vào các công việc cao cấp vì họ có kinh nghiệm về số hoá. Ông ấy gặp khó khăn khi phải bỏ qua những nhân viên cao cấp phục vụ lâu năm, nhưng ông ta đã dũng cảm thực hiện các quyết định như vậy.

Còn khi ra quyết định về tổ chức thì có những thử thách nào?

Cuối 2010, CEO của GE - Jeff Immelt - quyết định giao trách nhiệm lời lỗ cho tất cả hoạt động của GE ở từng quốc gia cho các giám đốc quốc gia và họ báo cáo cho phó chủ tịch John Rice ngồi ở Hồng Kông. Đây là lần đầu tiên một phó chủ tịch được bố trí làm việc tại một thị trường mới nổi. Điều này phản ảnh thực tế là phần lớn tăng trưởng của GE đến từ các nước đang phát triển, và các lãnh đạo phải ở tại đó. Keith Sherin, lúc đó là Giám đốc Tài chính của GE, nhận định, “Đây chính là nơi tạo ra tăng trưởng. Chúng tôi đang chuyển trọng tâm của mình.” Những quyết định như thế có thể không được ủng hộ cao và phá vỡ nhiều truyền thống, nhưng chúng lại xác định con đường tương lai của công ty.

Hiểu lầm lớn nhất của các CEO về việc ra quyết định của cấp giám đốc là gì?

Thứ nhất là họ (cho rằng họ) biết hết và họ có thể tự ra được quyết định đúng.

Thứ hai là nếu quyết định của bạn không đúng thì sự nghiệp của bạn chấm hết. Việc này không đúng nếu như bạn đã tạo dựng được uy tín. Uy tín của CEO là số 1. Nếu bạn để mất uy tín - với nhân viên trực tiếp, hội đồng quản trị, những nhà đầu tư chính, và những người còn lại trong công ty – thì lúc đó sự nghiệp của bạn mới chấm hết.

Vậy nếu không có uy tín thì không thể là một người ra quyết định xuất sắc?

Sẽ không có quyết định nào của bạn được thực hiện cả. Uy tín cũng giúp bạn dễ tìm người phù hợp, thông tin đúng, các khoản đầu tư và sự hỗ trợ. Trong một số trường hợp, uy tín cũng giúp bạn ra quyết định đúng ngay từ đầu.

Các thành viên HĐQT của Verizon đồng tình với quyết định của Ivan Seidenberg để đầu tư 23 tỉ USD trong 10 năm vào cáp quang vì ông ta đã tạo được uy tín với hội đồng quản trị trong nhiều năm. Lúc đó đây là một khoản đầu tư gây nhiều tranh cãi, và một số nhà đầu tư tỏ ra nghi ngờ. Giới truyền thông và các đối thủ phản đối quyết liệt. Nhưng ban giám đốc hiểu biết sâu sắc việc cần làm và, dưới sự dẫn dắt của Seideberg, đã dành được sự ủng hộ của hội đồng quản trị.

Sau đó, Seidenberg thành lập một pháp nhân mới kết hợp Verizon với tài sản vô tuyến tại Hoa Kỳ của Vodafone. Do sở hữu 55% cổ phần nên Verizon được nắm quyền điều hành và quản lý tài chính. Một lần nữa, nhiều người nghĩ liên doanh này sẽ không thể thành công, nhất là khi công ty ngừng chi cổ tức và tái đầu tư tiền mặt vào kinh doanh, nhưng những quyết định này cuối cùng đã thành công rực rỡ. Verizon đã mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn quốc và qua mặt nhiều đối thủ đáng gờm khác. Những quyết định của Seidenberg đã tạo nền tảng vững chắc cho phép công ty có được quyền sở hữu hoàn toàn liên doanh vô tuyến tại Hoa Kỳ vào tháng 9, giúp Verizon có được sự linh hoạt về chiến lược vô cùng lớn trong cuộc chơi toàn cầu đang biến đổi rất nhanh.

Tại sao Hội đồng quản trị lại ủng hộ những quyết định rủi ro như vậy?

Seidenberg đã luôn thực hiện rất tốt các cam kết của mình và gầy dựng được bộ máy tổ chức mạnh mẽ cho cuộc chơi mới. Ông tạo được một ban giám đốc mạnh và hiểu biết rộng. Nhưng ông ta cũng cho thấy ông ta luôn đặt cái tôi của mình dưới những hoài bão cho công ty.

Lần đầu là khi Verizon sáp nhập với Bell Atlantic, chính ông ta đề nghị giữ vị trí thứ hai và để Ray Smith – CEO của Bell Atlantic - giữ vị trí cao nhất. Khi Smith về hưu, Seidenberg lên làm CEO, nhưng ông lại nhường quyền điều hành lần nữa cho Chuck Lee trong thương vụ sáp nhập với GTE sau đó. Cả 2 thương vụ sáp nhập đó đều không thể thành công nếu không có những sự sắp đặt như vậy. Ông ta chính trực và có thói quen rất hay là truyền đạt cho hội đồng quản trị những thông tin về môi trường bên ngoài trong mỗi buổi họp. Hội đồng quản trị luôn được biết hướng đi của ông và biết ông ta có một ban giám đốc xuất sắc để thực hiện kế hoạch.

Vậy điều gì không dạy được?

Bạn cần có khả năng tinh thần và sự kiên trì để nối kết những suy đoán của bạn thành việc có ý nghĩa, và trí tưởng tượng để nghĩ ra những lựa chọn mới. Bạn cũng cần có sự can đảm để mạnh dạn tấn công dựa trên những nhận định chủ quan của bạn. Đừng nhu nhược – hãy làm việc khó.

Đây là bản dịch không chính thức. Rất mong được đóng góp để bản dịch hoàn thiện hơn.

Mọi sao chép xin ghi rõ nguồn: www.unigroup.com.vn

Đóng góp cho bản dịch qua email: maintt@unigroup.com.vn