INVESTMENT CORPORATION

   



Tài Liệu

Làm thế nào để thực sự khích lệ đội ngũ bán hàng

Dịch từ: How to Really Motivate Salespeople của tác giả Doug J. Chung (Harvard Business Review) 

Trước khi trở thành giảng viên trường kinh doanh, tôi làm cố vấn quản lý. Có một dự án đã ảnh hưởng sâu sắc đến sự nghiệp của tôi. Trong dự án đó tôi làm việc với lực lượng bán hàng ở Châu Á của một công ty hàng tiêu dùng toàn cầu. Công ty này thực hiện phương thức “bán hàng theo tuyến”, có nghĩa là hàng ngày những đại diện bán hàng của họ thăm viếng các cửa hàng tiện lợi do gia đình quản lý, để phục vụ các khách hàng này. Một điều về tổ chức của họ làm tôi ngạc nhiên: các quản lý bán hàng của công ty này mất rất nhiều thời gian lắng nghe các đại diện bán hàng than phiền về tiền lương của họ.

Những than phiền đó dựa trên rất nhiều vấn đề từ cách nhìn của các đại diện bán hàng. Chỉ tiêu bán hàng quá cao nên họ không đạt được. Hoặc là địa bàn hoạt động của họ dưới trung bình khiến họ khó có khách hàng mới. Đôi khi lời than phiền lại về tính công bằng: Một đại diện bán hàng đạt chỉ tiêu và có thu nhập kha khá muốn quản lý phải làm gì đó với một đồng nghiệp “lười biếng” đang có thu nhập cao đơn giản chỉ vì anh ta có địa bàn hoạt động tốt. Hãy hình dung ra bất kỳ than phiền có thể có nào mà một người bán hàng có thể đặt ra về vấn đề lương thưởng, tôi cam đoan với bạn rằng các quản lý bán hàng ở công ty khách hàng của tôi đều đã nghe qua.

Không phải chỉ có đại diện bán hàng mới bị ám ảnh với hệ thống lương thưởng. Công ty này muốn thay đổi từng yếu tố cấu thành trong hệ thống lương thưởng để cố gắng tìm ra những cách tốt hơn nhằm khích lệ nhân viên bán hàng và nâng cao doanh thu, hoặc nâng mức lợi nhuận trên tiền lương họ trả cho lực lượng bán hàng, vốn chiếm một phần lớn trong ngân sách tiếp thị của họ. Hệ thống lương thưởng cho đội ngũ bán hàng của công ty này khá căn bản: những người bán hàng nhận lương cứng và hoa hồng khoảng 1% trên doanh số. Công ty lo lắng rằng hệ thống này quá tập trung vào kết quả và có thể dẫn đến việc trả lương quá cao hay quá thấp cho nhân viên bán hàng do những yếu tố ngoài tầm kiểm soát của họ. Do vậy công ty bắt đầu trả lương thưởng trên cơ sở nỗ lực và thái độ của nhân viên bán hàng chứ không chỉ dựa trên doanh số. Ví dụ như theo hệ thống mới thì một phần thu nhập của nhân viên sẽ dựa vào kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng tiềm năng mà nhân viên đến thăm (ngay cả khi họ không mua), và việc duy trì các khách hàng hiện tại.

Chủ yếu do nhiệm vụ tư vấn cho công ty này mà tôi tò mò muốn biết cách trả lương hiệu quả nhất cho lực lượng bán hàng và bắt đầu đọc các bài viết học thuật về chủ đề này. Cuối cùng tôi thực hiện luận án tiến sĩ về lĩnh vực tiếp thị ở Đại học Yale, nơi tôi nghiên cứu cả lý thuyết và thực tiễn về cách thức quản lý và trả lương cho lực lượng bán hàng, và nay tôi lại tiếp tục nghiên cứu chủ đề này ở Trường Kinh doanh Harvard.

Dù có ít học giả nghiên cứu về cách quản lý và trả lương cho lực lượng bán hàng hơn là nghiên cứu về các chủ đề tiếp thị thịnh hành như cách sử dụng mạng xã hội hay quảng cáo kỹ thuật số, trong thập kỷ qua chủ đề này đã trở thành một lĩnh vực phát triển nhanh. Một vài lý thuyết căn bản được tạo ra vào những năm 1970 và 1980 vẫn còn đang được áp dụng, nhưng các học giả đã bắt đầu kiểm chứng lại những lý thuyết đó bằng 2 phương pháp mới trong lĩnh vực nghiên cứu này, đó là: phân tích kinh nghiệm thực tế qua dữ liệu về doanh số và lương của các công ty, và trải nghiệm thực theo đó các nhà nghiên cứu áp dụng các cách trả lương khác nhau đối với các nhóm bán hàng khác nhau rồi sau đó so sánh nỗ lực và kết quả của các nhóm.

Làn sóng nghiên cứu mới này đã minh chứng được rằng một số cách trả lương tiêu chuẩn có thể gây ảnh hưởng xấu đến doanh số. Ví dụ như, nghiên cứu cho thấy rằng việc đặt ra trần hoa hồng bán hàng mà hầu hết các công ty lớn đang áp dụng làm giảm động lực và nỗ lực của các nhân viên bán hàng xuất sắc. Tương tự như vậy, việc "đẩy" chỉ tiêu bán hàng (tăng chỉ tiêu thường niên của một người bán hàng nếu người đó vượt được chỉ tiêu của năm trước đó) có thể tác động xấu đến kết quả lâu dài. Nghiên cứu dựa trên các thử nghiệm thực (đối lập với các thí nghiệm sách vở mà các học giả đã thực hiện nhiều năm qua) cũng mang lại những hiểu biết mới trong việc xem thời điểm thưởng và thưởng ra sao có thể tác động thế nào đến động lực của đội ngũ bán hàng.  

Trong bài viết này tôi sẽ đưa độc giả theo dõi tiến trình phát triển của nghiên cứu này và đề xuất những cách áp dụng nó tốt nhất. Nếu may mắn, kiến thức này không chỉ sẽ giúp các công ty nghĩ ra được những cách trả lương nhân viên bán hàng tốt hơn mà còn có thể giúp các nhà quản lý bán hàng tiết kiệm được thời gian nghe nhân viên phàn nàn về lương thưởng không công bằng.

Các hiểm họa của hệ thống lương thưởng phức tạp

Những nhà nghiên cứu vấn đề lương thưởng cho lực lượng bán hàng từ lâu đã theo lý thuyết về ông chủ và người đại diện. Lý thuyết này được rút ra từ ngành kinh tế học, mô tả vấn đề phát sinh từ mâu thuẫn quyền lợi giữa một ông chủ (có thể là một công ty) và người đại diện được ông chủ đó thuê mướn (nhân viên). Ví dụ như một công ty muốn nhân viên làm việc tối đa nhưng nhân viên làm công ăn lương có thể thích xao nhãng công việc và có thể không bị phát hiện nếu công ty không quan sát được mức độ chăm chỉ của nhân viên. Phần lớn những chương trình khuyến khích hay trả lương bằng nhiều cách khác nhau – bao gồm việc thưởng cổ phần cho các chức danh cao cấp trong công ty – đều là những nỗ lực gắn kết lợi ích của ông chủ và người đại diện. Các kế hoạch trả lương bằng hoa hồng cho nhân viên bán hàng là một ví dụ như vậy. 

Cách trả lương cho nhân viên bán hàng bằng hoa hồng đã có hàng thế kỷ trước khi các nhà kinh tế bắt đầu viết về mâu thuẫn giữa ông chủ và người đại diện. Các công ty chọn hệ thống này bởi ít nhất là 3 lý do. Thứ nhất, việc này giúp dễ dàng tính được hiệu quả làm việc ngắn hạn của người bán hàng, không giống như cách tính cho đại bộ phận công nhân. Thứ hai, các nhân viên bán hàng thường làm việc với rất ít giám sát (nếu có); việc trả lương bằng hoa hồng giúp các nhà quản lý có đôi chút kiểm soát, bù lại cho việc họ không thể biết liệu rằng một nhân viên bán hàng nào đó có đang thực sự thăm viếng khách hàng hay đang chơi gôn. Thứ ba, các nghiên cứu về tính cách cá nhân cho thấy rằng người bán hàng có xu hướng mạo hiểm hơn những công nhân khác, do vậy một kế hoạch lương tạo khả năng kiếm tiền nhiều lôi cuốn họ hơn.

Trong những năm 1980, vài nghiên cứu quan trọng đã ảnh hưởng đến việc sử dụng hệ thống lương bằng hoa hồng của các công ty. Một nghiên cứu của đồng nghiệp Rajiv Lal của tôi ở Harvard và vài đồng tác giả khác thăm dò xem mức độ không chắc chắn trong chu kỳ bán hàng của một ngành công nghiệp ảnh hưởng ra sao đến hệ thống trả lương. Họ thấy rằng khi chu kỳ bán hàng của một công ty càng không ổn định thì nhân viên bán hàng càng nên có lương cố định, còn khi chu kỳ bán hàng càng ổn định thì nên trả lương bằng hoa hồng nhiều hơn. Hãy xem trường hợp của Boeing: người bán hàng của hãng có thể mất nhiều năm trời thương thuyết với một hãng bay trước khi họ thực sự đặt hàng vài chiếc 787 mới. Một công ty như vậy sẽ khó giữ chân đại diện bán hàng nếu lương chủ yếu phụ thuộc vào hoa hồng. Ngược lại, trong những ngành công nghiệp khác mà việc bán hàng diễn ra nhanh chóng và thường xuyên (một người bán hàng trực tiếp có thể tạo ra doanh thu hàng giờ) và doanh thu bán hàng tương quan trực tiếp với cố gắng bán hàng, với ít sự bất ổn, thì phần lớn lương (nếu không nói là toàn bộ lương) nên là hoa hồng. Nghiên cứu này vẫn đang dẫn dắt cách các công ty nghĩ về sự hòa trộn giữa lương và hoa hồng.

Một nghiên cứu quan trọng khác do hai nhà kinh tế học Bengt Holmstrom và Paul Milgrom thực hiện vào cuối những năm 1980. Trong kết quả nghiên cứu mang nặng tính lý thuyết, phụ thuộc rất nhiều vào các giả định, họ phát hiện ra là công thức trả hoa hồng đơn tuyến (theo đó nhân viên bán hàng sẽ nhận được tỉ lệ hoa hồng như nhau dù bán được bao nhiêu) là cách trả lương tối ưu cho nhân viên bán hàng. Họ tranh luận rằng nếu bạn sử dụng một công thức trả lương quá phức tạp, với quá nhiều tiền thưởng hoặc thay đổi trong cấu trúc hoa hồng nếu người bán hàng đạt chỉ tiêu trong một giai đọan nào đó, thì nhân viên bán hàng sẽ tìm cách đối phó có lợi. Cách thường thấy nhất là lựa lúc bán hàng. Nếu một người bán hàng cần đạt được doanh số bán hàng theo năm, cô ấy có thể nói với khách hàng quen cho phép ghi doanh thu thông thường là cho tháng Giêng vào những ngày cuối của tháng 12 (còn gọi là “kéo” doanh thu); còn nếu đã đạt chỉ tiêu rồi thì nhân viên bán hàng sẽ “đẩy” doanh thu của tháng 12 sang tháng 1 để khởi đầu cho chỉ tiêu năm tiếp theo thuận lợi hơn.

Dù kế hoạch trả lương rất đơn giản mà Holmstrom và Milgrom đề xuất có thể có ích (đơn giản vì nó dễ làm và ít tốn kém chi phí quản trị hơn), nhưng nhiều công ty vẫn chọn các cách phức tạp hơn. Họ làm như vậy vì hiểu rằng mỗi nhân viên bán hàng đều có động lực và nhu cầu cá nhân riêng biệt, do vậy một hệ thống có nhiều thành phần sẽ hấp dẫn nhiều người bán hàng hơn. Thực vậy, để có được hiệu quả cao nhất của một người bán hàng nào đó, trên lý thuyết bạn cần thiết kế một hệ thống trả lương phù hợp cho cá nhân đó. Ví dụ như có người thích được thưởng bằng tiền mặt, còn những người khác thì thích được công nhận, và vẫn có những người thích được thưởng những thứ không phải tiền mặt như là một chuyến đi trượt tuyết hay thẻ quà tặng. Một số làm việc tốt hơn khi được thưởng theo quí, còn số khác lại làm việc hiệu quả hơn nếu họ tập trung vào chỉ tiêu doanh số theo năm. Tuy nhiên, một kế hoạch được cá nhân hóa như vậy sẽ rất tốn kém và rất khó quản lý, và các công ty lại sợ “hiệu ứng chuyện phím”: Các đại diện bán hàng có thể chia sẻ thông tin về lương thưởng của họ với nhau, mang lại những thắc mắc về tính công bằng và có thể dẫn đến bất bình. Do vậy hiện nay các kế hoạch lương thưởng được cá nhân hóa như vậy vẫn chưa phổ biến.

Những quan ngại về tính công bằng tạo ra những áp lực khác khi thiết kế các kế hoạch lương thưởng. Ví dụ như, các công ty nhận ra rằng thành công trong bất cứ lĩnh vực nào, bao gồm cả lĩnh vực bán hàng, đều có liên quan một ít tới may mắn. Nếu một nhân viên bán hàng cho một công ty nước giải khát trong vùng mà Walmart đang sắp khai trương, thì doanh số (và cả hoa hồng) của cô ấy sẽ tăng, nhưng cô ấy không tốn công sức gì để tạo nên doanh thu nhảy vọt này cả – do vậy về bản chất công ty đang trả lương vì cô ấy may mắn. Nhưng khi chế độ lương thưởng của một người bán hàng bị giảm do không may mắn, anh ta hoặc cô ta có thể sẽ buồn phiền và rời bỏ công ty. Việc mất người như vậy có thể là một vấn đề. Do vậy, cho dù có những nhược điểm khi áp dụng một chế độ lương thưởng phức tạp, nhưng nhiều công ty vẫn làm theo cách đó với hy vọng có thể thu hút được nhiều dạng nhân viên bán hàng khác nhau và giới hạn sự ảnh hưởng của may mắn bằng cách sử dụng các mức trần hoặc trả lương cho nhân viên theo công sức hoặc nỗ lực bỏ ra (ví dụ như số lượng cuộc gọi mà họ thực hiện) thay vì chỉ dựa vào doanh số.

Dùng Dữ liệu Thật của Công ty để Xây dựng Hiểu biết

Sự khác biệt lớn giữa các nghiên cứu về lương thưởng cho đội ngũ bán hàng trước đây với các nghiên cứu đã được công bố trong thập kỷ qua là những nghiên cứu sau không chỉ dựa vào lý thuyết. Dù các công ty có xu hướng bảo mật các kế hoạch trả lương của họ, nhưng các nhà nghiên cứu đã bắt đầu thuyết phục họ chia sẻ dữ liệu. Và các công ty đã chấp nhận chia sẻ thông tin với giới nghiên cứu, một phần bởi sự quan tâm đang được dành cho dữ liệu lớn; các nhà quản lý hy vọng rằng việc cho phép các nhà nghiên cứu áp dụng các kỹ thuật ước lượng và toán phức tạp vào số liệu của họ có thể giúp họ phát triển các công cụ kích thích nhân viên tốt hơn. Thật vậy, những nghiên cứu dựa trên thực tiễn này đã tiết lộ ra một số bất ngờ, nhưng chúng cũng khẳng định một số niềm tin chúng ta đã có về các cách thức trả lương tốt nhất. 

Tom Steenburgh, giáo sư của Trường Kinh doanh Darden thuộc Đại học Virginia, đã công bố một trong số những nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này năm 2008. Ông thuyết phục một doanh nghiệp thương mại điện tử trực tiếp chuyên bán các thiết bị văn phòng cung cấp cho ông thông tin bán hàng và lương thưởng trong nhiều năm. Bộ dữ liệu độc quyền này giúp Steenburgh nhìn thấy được dữ liệu bán hàng và trả lương cho các cá nhân và dùng nó để đưa ra kết luận việc trả lương ảnh hưởng đến thái độ làm việc như thế nào. Công ty này có một hệ thống trả lương phức tạp: Người bán hàng lãnh lương, hoa hồng, tiền thưởng hàng quí dựa trên doanh số, và thêm tiền thưởng hàng năm, và còn cả hoa hồng nếu “vượt chỉ tiêu”. Ông tập trung nghiên cứu vấn đề canh lúc bán hàng của nhân viên: Có bằng chứng nào cho thấy người bán hàng kéo hoặc đẩy doanh số từ quí này sang quí khác để đạt chỉ tiêu và nhận thêm tiền thưởng? Đó là một câu hỏi thực sự quan trọng, vì kéo và đẩy không làm tăng doanh thu cho một công ty, do vậy trả thêm cho người bán hàng về việc đó là lãng phí.              

Mặc dù các nhân viên bán hàng trong nghiên cứu này có thể nhận (hoặc bỏ lỡ) những khỏan tiền thưởng đáng kể khi đạt (hoặc không đạt) chỉ tiêu, Steenburgh vẫn không tìm thấy chứng cứ  của việc canh lúc bán hàng. Ông kết luận rằng khách hàng của công ty quyết định mua hàng hay không là do nhu cầu của riêng họ (vào cuối mỗi quí hay mỗi năm) và những quản lý của công ty này đã có thể giám sát đội ngũ bán hàng để ngăn ngừa việc canh lúc bán hàng nhằm tăng tiền thưởng. Khám phá này rất quan trọng, bởi vì chỉ tiêu và tiền thưởng chiếm phần lớn trong hầu hết các kế hoạch lương thưởng cho đội ngũ bán hàng.

Năm 2011, Sanjog Misra đến từ Đại học California tại Los Angeles, và Harikesh Nair đến từ Đại học Stanford, đã công bố một nghiên cứu phân tích kế hoạch trả lương cho đội ngũ bán hàng của một công ty chuyên về sản phẩm quang học nằm trong top 500 của tạp chí Fortune. Đối lập với công ty mà Steenburgh đã nghiên cứu, công ty này có một kế hoạch trả lương tương đối đơn giản: Họ trả lương căn bản cộng với một mức hoa hồng chuẩn trên phần doanh số vượt chỉ tiêu, và giới hạn mức tối đa mà người bán hàng có thể nhận được để tránh những khoản thưởng do vận may từ những giao dịch thật lớn. Những mức trần đó khá phổ biến tại những công ty lớn. 

Khi phân tích dữ liệu, Misra và Nair kết luận rằng việc đặt trần thu nhập gây ảnh hưởng xấu đến doanh số chung và công ty này nên loại bỏ nó đi. Họ cũng khẳng định rằng việc nâng chỉ tiêu bán hàng cũng ảnh hưởng xấu đến động lực của đội ngũ bán hàng. Lập và chỉnh sửa chỉ tiêu là một phần hết sức nhạy cảm trong công thức tính lương thưởng cho đội ngũ bán hàng, và có bất đồng về việc nâng chỉ tiêu: Một số người cho rằng nếu không điều chỉnh chỉ tiêu thì người bán hàng quá dễ kiếm được những khoản hoa hồng và tiền thưởng lớn, trong khi số khác lại tranh luận rằng nếu tăng chỉ tiêu cho một cá nhân vừa có một năm đạt thành tích xuất sắc thì thực tế là bạn đang trừng phạt những nhân viên giỏi nhất.

Misra và Nair ước tính rằng nếu công ty này loại bỏ mức trần cho các khoản lương thưởng của người bán hàng và loại bỏ luôn cả chỉ tiêu, thì doanh số có thể tăng lên 8%. Công ty này sau đó đã thực hiện theo những đề xuất này, và doanh thu năm tiếp theo của công ty đã tăng 9%.

Nghiên cứu thực tiễn thứ ba về cách trả lương thưởng cho nhân viên, mà tôi là tác giả chính, được công bố trên tờ Marketing Science vào năm 2014. Cũng giống như Steenburgh, chúng tôi sử dụng dữ liệu của một công ty cung ứng thiết bị văn phòng cho các doanh nghiệp khác có cách trả lương phức tạp. Chúng tôi nghiên cứu tác động của các thành phần trong cách trả lương này với các nhóm nhân viên bán hàng khác nhau: nhóm năng suất cao, nhóm năng suất thấp, và nhóm có năng suất trung bình.  

Chúng tôi phát hiện ra rằng lương cơ bản và hoa hồng đơn tuyến ảnh hưởng đến ba nhóm bán hàng khá giống nhau, nhưng những thành phần lương khác lại tạo ra những khích lệ khác nhau với từng nhóm nhân viên bán hàng. Ví dụ như, hoa hồng khi vượt chỉ tiêu cao giúp những nhân viên giỏi nhất tiếp tục giữ được động lực và tập trung vào công việc sau khi đã đạt chỉ tiêu. Tiền thưởng theo quí lại tác động lớn nhất đến những nhân viên có năng suất thấp hơn: Trong khi những người bán hàng giỏi có thể được khích lệ hiệu quả bằng chỉ tiêu và tiền thưởng theo năm, thì các mục tiêu thường xuyên hơn lại giúp những người bán hàng có năng suất thấp hơn theo đuổi công việc của họ. Vài người so sánh cách mà doanh nghiệp trả lương cho lực lượng bán hàng với cách mà giáo viên khích lệ học sinh: Các học sinh giỏi nhất sẽ thể hiện tốt trong một khóa học mà điểm số của toàn khóa sẽ được quyết định bằng bài kiểm tra cuối kỳ, nhưng những học sinh kém hơn sẽ cần có các bài thi và bài kiểm tra thường xuyên trong suốt học kỳ để động viên họ cố gắng. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy quy luật chung tương tự cũng đúng đối với việc trả lương cho đội ngũ bán hàng.

Nghiên cứu của chúng tôi cũng đề xuất rằng công ty sẽ có lợi nếu chuyển từ cách trả tiền thưởng hàng quí sang trả tiền thưởng tích lũy hàng quí. Ví dụ như một người bán hàng phải bán 300 món hàng trong quí một và 300 món trong quí hai. Theo một kế hoạch hàng quí thông thường nếu người bán hàng không đạt doanh số trong quí một nhưng vẫn bán được 300 món hàng trong quí hai thì vẫn nhận được tiền thưởng cho quí hai. Còn theo hệ thống tích lũy thì nhân viên đó cần có doanh số tích lũy (từ đầu năm cho đến thời điểm tính) là 600 để có tiền thưởng cho quí hai, dù quí một anh ta bán được bao nhiêu. Chỉ tiêu tích lũy như vậy tạo động lực cho người bán hàng trong những lúc họ chưa tạo kết quả tốt, bởi vì họ biết rằng dù chưa đạt chỉ tiêu trong thời điểm này, nhưng bất kỳ món hàng nào họ cố gắng bán được thêm cũng giúp họ có thể đạt được doanh số tích lũy cho kỳ tới. Thực tế là trước khi chúng tôi đưa ra khuyến nghị cho công ty này thì các nhà quản lý ở đó đã quyết định chuyển sang chỉ tiêu tích lũy.

Ra khỏi Lý thuyết, Bước vào Thực tiễn

Ngoài việc chia sẻ những dữ liệu về lương thưởng và bán hàng với giới nghiên cứu, trong vài năm qua nhiều công ty cũng đã cho phép thực hiện các thử nghiệm ngắn hạn có kiểm soát tại công ty họ. Theo đó các nhà nghiên cứu điều chỉnh cách trả lương cho người bán hàng và đo lường tác động của các điều chỉnh đó. Trước khi có các thử nghiệm thực tiễn này, phần lớn các thử nghiệm học thuật về việc trả lương cho lực lượng bán hàng diễn ra trong phòng thí nghiệm và với những người tình nguyện (thường là sinh viên chưa tốt nghiệp) hơn là những người bán hàng thực thụ. Việc chuyển đổi từ thử nghiệm nhân tạo sang thử nghiệm trên các công ty thực thụ giúp kết quả của những nghiên cứu này thực tế và thuyết phục hơn.   

Một ví dụ trong số này là nghiên cứu mà đồng nghiệp Das Narayandas và tôi thực hiện với một công ty ở Nam Á có lực lượng bán lẻ các sản phẩm hàng tiêu dùng lâu bền. Công ty này sử dụng hệ thống hoa hồng tuyến tính đơn giản, theo đó người bán hàng nhận được phần trăm cố định trên mỗi sản phẩm bán ra, không chỉ tiêu, không tiền thưởng, không hoa hồng vượt chỉ tiêu. Các nhà quản lý mong muốn nhìn thấy cách trả lương thưởng mới ảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhân viên thế nào, do vậy trong hơn 6 tháng chúng tôi đã thử nghiệm nhiều cách điều chỉnh và sắp đặt thời điểm trả tiền thưởng, và luôn so sánh kết quả thử nghiệm đó với một nhóm đối chứng.

Với một trong các nhóm thử nghiệm đó, chúng tôi cho trả tiền thưởng vào mỗi cuối tuần nếu người bán hàng bán đủ 6 sản phẩm. Ở nhóm khác, chúng tôi điều chỉnh tiền thưởng khác đi bằng cách dùng khái niệm “sợ mất mát” nổi tiếng. Khái niệm này cho rằng nỗi đau mà con người cảm nhận khi bị mất mát lớn hơn niềm vui mà họ có được khi thu lợi. Thay vì nói với người bán hàng rằng họ sẽ nhận được tiền thưởng khi bán được 6 sản phẩm, chúng tôi nói với họ rằng họ sẽ nhận được tiền thưởng trừ khi họ không bán được ít nhất 6 sản phẩm. Để kiểm nghiệm khái niệm đó kỹ hơn, các nhà quản lý của công ty đề xuất một thử nghiệm khác là trả tiền thưởng cho nhân viên vào đầu tuần và lấy lại số tiền thưởng đó nếu nhân viên không đạt chỉ tiêu.

Kết quả cho thấy cả ba cách trả tiền thưởng này gây ra các tác động tương tự nhau và dù ở trường hợp nào thì nhóm nhận tiền thưởng nói chung đều bán được nhiều hơn so với nhóm đối chứng. Khái niệm “sợ mất mát” không có tác dụng nhiều lắm. Có lẽ một phần là do chúng tôi thưởng bằng tiền mặt, vốn dễ thanh toán và dễ trao đổi; trong tương lai chúng tôi có thể sẽ thử nghiệm các cách thưởng không bằng tiền mặt, như là các phần quà vật chất chẳng hạn.

Chúng tôi cũng cố gắng đo lường xem việc thanh toán bằng tiền mặt với tên gọi là quà (thay vì gọi là thưởng) sẽ tác động như thế nào đến nỗ lực của người bán hàng. Trong khi tiền thưởng được xem như một giao dịch, thì nghiên cứu này cho thấy khi quy cái gì đó thành quà tặng sẽ tạo ra một dạng thiện ý đặc biệt giữa người trao và người nhận. Trong nghiên cứu này chúng tôi dùng tiền mặt nhưng nói với các nhân viên rằng đó là quà tặng vì không có sự ràng buộc nào cả, họ không cần phải đạt chỉ tiêu mới nhận được. Chúng tôi thấy rằng thời điểm trao quà tặng ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc của nhân viên: Nếu bạn trao quà cho họ vào đầu kỳ, họ sẽ xem đó là phần thưởng của thời gian làm việc trước đó và có xu hướng xao nhãng công việc. Còn nếu bạn nói với họ rằng họ sẽ nhận quà tặng vào cuối kỳ, thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Chúng tôi kết luận rằng nếu công ty muốn làm theo cách có đi có lại này, thì cần cẩn trọng lựa chọn thời điểm.

Những nhà nghiên cứu khác đang sử dụng các thử nghiệm thực tế để hiểu phản ứng của người bán hàng đối với những thay đổi trong kế hoạch trả lương rõ hơn, nhưng phần lớn các công trình này còn quá mới nên chưa được công bố. Một bài nghiên cứu ra mắt tại một hội nghị vào năm 2014 cho rằng nếu người bán hàng nhận được khích lệ bằng tiền mặt khi vượt qua được các bài kiểm tra về sản phẩm mà họ đang bán, thì họ sẽ bán được nhiều hơn. (Đây là một ví dụ về lương thưởng dựa trên nỗ lực bỏ ra thay vì dựa trên doanh số). Một thử nghiệm thực tế khác gần đây phát hiện ra rằng người bán hàng lại xem trọng các phần thưởng không phải là tiền mặt (ví dụ như điểm tích lũy cho các kỳ nghỉ hay hiện vật khác như tivi) hơn giá trị tiền tệ thực tế của hàng hóa mà số điểm đó có thể mua được. Khi có nhiều nhà nghiên cứu và công ty áp dụng các thử nghiệm thực tế hơn, thì các quản lý bán hàng càng biết rõ hơn cách nào là tốt nhất để khích lệ đội ngũ bán hàng của họ.

Thử nghiệm đáng với tiền bỏ ra

Sau khi trải qua một thập kỷ làm học giả nghiên cứu về lương thưởng cho lực lượng bán hàng, đôi khi tôi tự hỏi rằng chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi trở lại làm công việc tư vấn quản lý. Tôi sẽ nói gì với các quản lý bán hàng để họ làm khác đi?

Một vài lời khuyên của tôi sẽ rất đơn giản: Tôi sẽ đề nghị họ không đặt mức trần hoa hồng, hoặc nếu họ phải giữ lại một vài mức trần vì lý do chính trị, thì hãy thiết lập mức đó càng cao càng tốt. Các nghiên cứu thể hiện điểm này rất rõ: Các công ty bán được nhiều hơn khi họ loại bỏ những giới hạn lương thưởng mà người bán hàng có thể nhận được. Có thể có vấn đề nếu thu nhập của một vài người bán hàng cao hơn đáng kể so với sếp họ hoặc thậm chí là ngang ngửa với lương của những chức danh cao cấp, nhưng bằng chứng cho thấy rằng các công ty có lợi khi các mức trần gây tranh cãi này được loại bỏ.

Tôi sẽ nói với các quản lý bán hàng cần hết sức cẩn thận khi thiết lập và điều chỉnh chỉ tiêu. Nghiên cứu này nêu rõ rằng việc nâng chỉ tiêu bán hàng gây bất lợi. Quản lý có khuynh hướng tập trung vào một nhân viên bán hàng nào đó đạt chỉ tiêu năm dễ dàng và kết luận rằng chỉ tiêu đó chắc là quá thấp – đúng là đôi khi cần điều chỉnh chỉ tiêu. Nhưng nói chung điều quan trọng là đừng để nhân viên bán hàng cho rằng có bất công hay may mắn trong lương thưởng, và việc thiết lập lại chỉ tiêu có thể dẫn tới nhận thức đó. Và nếu có yếu tố nào đó nằm ngoài tầm kiểm soát của nhân viên bán hàng, chẳng hạn như suy thoái kinh tế làm họ đạt chỉ tiêu khó hơn, thì tôi sẽ xem xét giảm chỉ tiêu vào giữa năm. Việc giữ chỉ tiêu ở mức hợp lý là yếu tố quan trọng động viên nhân viên bán hàng. 

Trên cơ sở nghiên cứu của riêng mình, tôi ủng hộ một hệ thống trả lương có nhiều yếu tố cấu thành, không quá phức tạp nhưng có phải đầy đủ các yếu tố (như là các khoản thưởng theo quí và thưởng khi vượt chỉ tiêu cao) để nhân viên bán hàng dù ở nhóm năng suất cao, thấp hay trung bình giữ được động lực và tập trung vào công việc trong suốt cả năm.

Cuối cùng, tôi sẽ đề nghị các công ty khách hàng cho phép thử nghiệm với các hệ thống trả lương của họ. Trong thập kỷ qua các nhà quản lý đã quen với giá trị của các thử nghiệm (cụ thể là thử nghiệm A/B); ngày nay nhiều công ty hàng tiêu dùng thử nghiệm liên tục để cố gắng tối ưu hóa việc định giá. Việc thử nghiệm có kiểm soát cách trả lương cho nhân viên bán hàng giúp rút ra những bài học quan trọng, vì những hành vi được khích lệ bởi những thay đổi trong chính sách lương thưởng có thể tạo ra tác động to lớn tới doanh thu của công ty, và vì lương thưởng cho lực lượng bán hàng là một chi phí lớn cần được quản lý càng hiệu quả càng tốt. Việc các nhà nghiên cứu học thuật tham gia vào những thử nghiệm này có thể có lợi: Thông thường khi có một người được đào tạo bài bản dẫn dắt sẽ giúp hình thành một môi trường được kiểm soát tốt hơn, một quy trình mang tính khoa học hơn, và những khám phá mạnh mẽ hơn. Những nghiên cứu này nói chung cũng có ích cho thế giới, bởi những nghiên cứu khích lệ được đội ngũ bán hàng sẽ giúp các công ty hoạt động tốt hơn và sinh lợi nhiều hơn cho nhân viên và cổ đông. 

Đây là bản dịch không chính thức. Rất mong nhận được đóng góp để bản dịch hoàn thiện hơn. 

Mọi sao chép xin ghi rõ nguồn: www.unigroup.com.vn  

Đóng góp cho bản dịch qua: maintt@unigroup.com.vn