INVESTMENT CORPORATION

   



Tài Liệu

Sản phẩm bình thường (Pipelines), Sân chơi (Platforms) và các Quy tắc lập Chiến lược Mới

Dịch từ bài viết "Pipelines, Platforms and the New Rules of Strategy" của tác giả Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, và Sangeet Paul Choudary đăng trên tạp chí Harvard Business Review số ra tháng 4/2016

Vào năm 2007 năm ông trùm sản xuất điện thoại di động là Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson, và LG  cùng nhau kiểm soát đến 90% lợi nhuận toàn cầu của ngành này. Trong năm đó iPhone của Apple xuất hiện và bắt đầu thâu tóm thị phần. Đến năm 2015 một mình iPhone đã tạo ra đến 92% lợi nhuận toàn cầu của ngành, trong khi tất cả các tên tuổi kia (chỉ trừ một) không hề tạo ra được lợi nhuận.
 

Chúng ta giải thích sự thống trị nhanh chóng của iPhone trong cả ngành này như thế nào đây? Và giải thích việc rơi tự do của các đối thủ ra sao? Nokia và các công ty khác có các ưu thế chiến lược cổ điển lẽ ra phải bảo vệ được chính họ: khác biệt sản phẩm tốt, thương hiệu uy tín, hệ điều hành dẫn đầu, hệ thống phân phối xuất sắc, qui định pháp lý thuận lợi, ngân sách khủng cho Nghiên cứu và Phát triển, và quy mô khổng lồ. Nhìn chung, các công ty này có vẻ vững chải, có lời, và đã nắm thị trường từ lâu.

Rõ là iPhone có thiết kế sáng tạo và các công năng mới. Nhưng vào năm 2007, Apple vẫn chỉ là một tay chơi yếu, không thể đe dọa những con khỉ đột 800 pound kia. Thị phần của họ chưa tới 4% trong mảng hệ điều hành máy tính và không là gì cả trong mảng điện thoại di động.

Như chúng tôi sẽ giải thích dưới đây, Apple (cũng như hệ điều hành cạnh tranh có tên Android của Google) qua mặt các đối thủ bằng việc khai thác sức mạnh của sân chơi (platforms) và sử dụng các quy tắc lập chiến lược mới do chính họ khởi xướng. Các doanh nghiệp sân chơi này liên kết nhà sản xuất và người tiêu dùng trong các sàn giao dịch có giá trị cao.Tài sản lớn nhất của họ chính là thông tin và sự tương tác. Hai nhân tố này cũng chính là nguồn giá trị mà họ tạo ra và là ưu thế cạnh tranh của họ.

Hiểu được điều này, Apple thai nghén iPhone và hệ điều hành của nó hơn một sản phẩm thông thường mà như là một cổng dịch vụ. Họ hình dung ra nó như một cách kết nối những người tham gia trong một thị trường có 2 mặt - 1 mặt là những nhà phát triển ứng dụng và mặt kia là người dùng ứng dụng –và tạo ra giá trị cho cả 2 nhóm này. Khi số lượng người tham gia ở mỗi bên tăng lên, thì giá trị đó cũng tăng theo - hiện tượng này được gọi là "hiệu ứng mạng," và là trọng tâm của chiến lược tạo sân chơi. Tính tới tháng 1/2015 Kho Ứng dụng của Apple có tới 1,4 triệu ứng dụng và tạo ra tổng cộng 25 tỉ USD cho các nhà phát triển ứng dụng.

Thành công của Apple trong việc xây dựng mô hình kinh doanh sân chơi trong một công ty sản xuất sản phẩm thông thường đem lại những bài học quan trọng cho các công ty trong nhiều ngành khác. Những công ty không tạo ra được các sân chơi và không tiếp thu được các quy tắc lập chiến lược mới sẽ không thể cạnh tranh lâu dài được.

Từ Sản phẩm bình thường đến Sân chơi

Các sân chơi đã tồn tại trong nhiều năm. Các trung tâm thương mại liên kết người tiêu dùng và thương gia; báo chí liên kết độc giả và các nhà quảng cáo. Điều thay đổi trong thế kỷ này chính là công nghệ thông tin đã cắt giảm rất lớn nhu cầu sở hữu cơ sở hạ tầng và tài sản hữu hình. CNTT giúp việc xây dựng và hình thành các sân chơi đơn giản và rẻ hơn rất nhiều, cho phép mọi người tham gia mà hầu như không tạo ra va chạm nào nên tăng hiệu ứng mạng, nâng cao khả năng nắm bắt, phân tích và trao đổi lượng dữ liệu khổng lồ giúp gia tăng giá trị của sân chơi cho tất cả các bên. Các ví dụ về sân chơi như vậy không ở đâu xa cả, từ Uber đến Alibaba đến Airbnb, với sự phát triển ngoạn mục gây phá vỡ bất ngờ trong ngành của họ.

Dù có nhiều loại khác nhau, nhưng tất cả các sân chơi này đều có 1 hệ sinh thái với cùng cấu trúc cơ bản, bao gồm 4 loại người chơi. Chủ sân chơi quản lý tài sản trí tuệ và quản trị sân. Nhà cung cấp tạo các giao diện của sân chơi với người dùng. Nhà sản xuất tạo ra sản phẩm, và người tiêu dùng dùng các sản phẩm đó.

Để hiểu được sự lớn mạnh của các sân chơi này đang biến đổi môi trường cạnh tranh ra sao, chúng ta cần phân tích xem các doanh nghiệp tạo sân chơi này có khác biệt gì so với các doanh nghiệp tạo sản phẩm bình thường đã thống lĩnh thị trường trong nhiều thập kỷ. Doanh nghiệp tạo sản phẩm thông thường tạo ra giá trị bằng việc kiểm soát một chuỗi các hoạt động tuyến tính – tức theo mô hình chuỗi giá trị truyền thống. Đầu vào ở một đầu của chuỗi (ví dụ như vật liệu từ nhà cung cấp) trải qua nhiều bước biến chuyển để thành đầu ra có giá trị lớn hơn: đó là thành phẩm. Điện thoại cầm tay của Apple về bản chất là một sản phẩm thông thường. Nhưng khi kết hợp nó với Kho Ứng dụng, tức thị trường liên kết các nhà phát triển ứng dụng và người dùng iPhone, thì bạn có một sân chơi.

Như ví dụ của Apple cho thấy, các công ty không nhất thiết phải chuyên về sản phẩm thông thường hay chuyên về sân chơi; mà có thể làm cả hai. Dù vẫn còn nhiều doanh nghiệp chuyên về các sản phẩm thông thường vẫn đang cạnh tranh rất tốt, nhưng khi có các doanh nghiệp tạo sân chơi nhảy vào thị trường đó thì phần thắng luôn thuộc về các doanh nghiệp tạo sân chơi. Đó là lý do vì sao các người khổng lồ chuyên về các sản phẩm thông thường như Walmart, Nike, John Deere, và GE đều đang đua nhau tích hợp sân chơi vào mô hình kinh doanh của họ.

Việc chuyển đổi từ sản phẩm thông thường sang sân chơi bao gồm 3 biến chuyển chủ yếu sau:

1. Chuyển từ kiểm soát nguồn sang điều phối nguồn.

Quan điểm về cạnh tranh dựa trên nguồn cho rằng doanh nghiệp đạt ưu thế bằng việc kiểm soát các tài sản hiếm hoi và có giá trị, hay nhất là khi các tài sản đó khó bị bắt chước.Trong thế giới các sản phẩm thông thường thì các tài sản đó bao gồm tài sản hữu hình như mỏ hay bất động sản và các tài sản vô hình như quyền sở hữu trí tuệ. Còn trong thế giới sân chơi, các tài sản khó bị bắt chước là cộng đồng và nguồn lực mà các thành viên sở hữu và đóng góp, dù đó là phòng ốc hoặc xe hơi hoặc ý tưởng và thông tin. Nói cách khác, mạng lưới nhà sản xuất và người tiêu dùng chính là tài sản cốt lõi.

2. Chuyển từ tối ưu hóa bên trong sang tương tác bên ngoài.

Các doanh nghiệp sản phẩm thông thường tổ chức lao động và nguồn lực bên trong để tạo ra giá trị bằng việc tối ưu hóa toàn bộ chuỗi hoạt động của sản phẩm, từ tìm mua nguyên liệu cho đến việc bán hàng và chăm sóc khách hàng. Các doanh nghiệp sân chơi tạo ra giá trị bằng cách làm cho tương tác giữa nhà sản xuất và người dùng bên ngoài được thuận tiện hơn.Vì định hướng ra bên ngoài như vậy mà họ thường tiết kiệm được cả biến phí sản xuất. Trọng tâm được chuyển từ việc chỉ đạo các quá trình sang việc thuyết phục người tham gia, và việc quản trị hệ sinh thái trở thành một kỹ năng thiết yếu.

3. Chuyển từ tập trung vào giá trị cho khách hàng sang tập trung vào giá trị cho hệ sinh thái.

Các doanh nghiệp sản phẩm thông thường tìm cách tối đa hóa giá trị trọn đời của các khách hàng cá nhân cho các sản phẩm và dịch vụ, tức những người đứng ở cuối của một quá trình tuyến tính. Ngược lại, các doanh nghiệp sân chơi tìm cách tối đa hóa tổng giá trị của một hệ sinh thái mở rộng liên tục trong một quá trình vòng tròn, lặp đi lặp lại và được điều chỉnh theo phản hồi của người tham gia. Đôi khi việc đó đòi hỏi phải bao cấp một nhóm người tiêu dùng nào đó để thu hút một nhóm người tiêu dùng khác.

Ba biến chuyển này cho ta thấy rõ rằng cạnh tranh sẽ phức tạp hơn và năng động hơn trong thế giới sân chơi. Các lực cạnh tranh mà Michael Porter đã mô tả (bao gồm nguy cơ của những đối thủ cạnh tranh mới với các sản phẩm hay dịch vụ thay thế, khả năng thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp, và cường độ ganh đua cạnh tranh) vẫn còn được áp dụng. Nhưng ở sân chơi thì những lực này hành xử khác đi, và có các nhân tố mới tham gia vào cuộc chơi. Để quản lý chúng, các nhà quản lý cần hết sức chú ý đến các tương tác trên sân chơi, truy cập của người tham gia, và các chỉ số hiệu suất mới.

Chúng ta sẽ lần lượt phân tích từng yếu tố này. Nhưng trước tiên hãy chú ý kỹ hơn đến hiệu ứng mạng - yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của các sân chơi.

Sức mạnh của Hiệu ứng Mạng

Động cơ của nền kinh tế công nghiệp đã, và vẫn đang là kinh tế quy mô lớn trọng cung. Định phí lớn và chi phí biên thấp có nghĩa là những doanh nghiệp đạt doanh số cao hơn đối thủ sẽ có chi phí kinh doanh trung bình thấp hơn.Việc này giúp họ giảm giá bán, dẫn đến doanh số càng lớn hơn, và điều đó lại cho phép giảm giá bán hơn nữa - đây là một vòng hồi tiếp tạo ra sự độc quyền. Các nền kinh tế trọng cung cho chúng ta các công ty lớn như Carnegie Steel, Edison Electric (sau này là GE), Rockefeller’s Standard Oil và các ông trùm khác của kỷ nguyên công nghiệp.

Trong kinh tế trọng cung, các công ty tạo sức mạnh thị trường bằng cách kiểm soát nguồn lực, quyết liệt tăng hiệu quả hoạt động, và chống thách thức từ 5 lực kia. Mục tiêu chiến lược trong thế giới đó là xây dựng một chiến hào xung quanh doanh nghiệp để bảo vệ doanh nghiệp khỏi sự cạnh tranh và chuyển hướng cạnh tranh sang các đối thủ khác.

Ngược lại, động lực phía sau nền kinh tế mạng là kinh tế quy mô lớn trọng cầu, hay còn gọi là hiệu ứng mạng, được hỗ trợ bởi các công nghệ làm tăng hiệu quả trong kết nối xã hội, tập hợp nhu cầu, phát triển ứng dụng, và các hiện tượng khác giúp mạng mở rộng. Trong nền kinh tế mạng, các công ty đạt được "dung lượng" cao hơn các đối thủ cạnh tranh (có nghĩa là, thu hút được nhiều người tham gia sân chơi hơn) sẽ mang lại giá trị trung bình cao hơn trên mỗi giao dịch. Đó là vì khi mạng lưới rộng hơn, cung và cầu sẽ dễ dàng khớp nhau hơn, và có dữ liệu phong phú dễ được sử dụng để tìm ra sự trùng khớp hơn. Quy mô lớn hơn tạo ra nhiều giá trị hơn, thu hút nhiều người tham gia hơn, và lại tạo ra nhiều giá trị hơn - đây cũng là một vòng hồi tiếp tạo ra sự độc quyền. Hiệu ứng mạng tạo ra Alibaba, chiếm hơn 75% giao dịch thương mại điện tử của Trung Quốc; Google, chiếm 82% hệ điều hành điện thoại di động và 94% lượng tìm kiếm di động; và Facebook, mạng xã hội thống trị thế giới.

Mô hình 5 lực cũ không tính đến hiệu ứng mạng và giá trị mà chúng mang lại. Mô hình đó xem các lực bên ngoài mang tính "xóa bỏ", hoặc làm giảm đi giá trị doanh nghiệp, và do vậy mà mô hình đó đề xuất việc xây dựng các rào cản chống lại hiệu ứng mạng. Tuy nhiên, trong kinh tế trọng cầu, các lực bên ngoài lại có thể được xem là "giúp sức" - bổ sung giá trị cho doanh nghiệp sân chơi. Do đó, sức mạnh của các nhà cung cấp và khách hàng, vốn mang tính đe dọa trong nền kinh tế trọng cung, lại có thể được xem như một loại tài sản trên các sân chơi. Hiểu được khi nào các lực bên ngoài làm tăng hoặc giảm giá trị trong một hệ sinh thái chính là cốt lõi của chiến lược sân chơi.

Các sân chơi thay đổi chiến lược ra sao

Trong các doanh nghiệp tạo sản phẩm thông thường, 5 lực kia được xác định khá rõ và ổn định. Nếu bạn là một nhà sản xuất xi măng hay một hãng hàng không, bạn có thể hiểu khá tốt về khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của mình, và ranh giới giữa nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cũng khá rõ ràng. Nhưng trong các doanh nghiệp tạo sân chơi, những ranh giới đó có thể thay đổi nhanh chóng, chúng ta sẽ cùng bàn về việc này.

Những lực bên trong hệ sinh thái.

Những thành phần tham gia vào sân chơi - bao gồm người tiêu dùng, nhà sản xuất và nhà cung cấp - thường tạo ra giá trị cho một doanh nghiệp. Nhưng họ có thể bỏ đi nếu nhu cầu của họ được một nơi nào đó đáp ứng tốt hơn. Đáng lo ngại hơn, họ có thể tạo sân chơi khác và cạnh tranh trực tiếp với sân chơi cũ. Zynga khởi nghiệp là một nhà sản xuất game trên Facebook nhưng sau đó đã tìm cách di chuyển người chơi sang sân chơi riêng của họ. Amazon và Samsung, các nhà cung cấp thiết bị chạy trên sân chơi Android, đã cố gắng tạo ra các phiên bản hệ điều hành riêng của họ và lôi kéo người tiêu dùng về với họ.

Những vai trò mới của người chơi có thể mang tính giúp sức hoặc xóa bỏ. Ví dụ, người tiêu dùng và nhà sản xuất có thể hoán đổi vai trò theo những cách tạo ra giá trị cho sân chơi. Người dùng có thể đi xe Uber hôm nay và làm tài xế cho Uber ngày mai; du khách có thể sử dụng phòng nghỉ của Airbnb một đêm và làm chủ nhà phục vụ cho khách hàng khác sau đó. Ngược lại, các nhà cung cấp trên một sân chơi nào đó lại có thể chuyển sang trạng thái xóa bỏ, đặc biệt là khi họ quyết định cạnh tranh với chủ sân chơi. Netflix, một nhà cung cấp trên các sân chơi của các công ty viễn thông, kiểm soát được tương tác của người dùng với nội dung do họ cung cấp, vì vậy họ có thể thu được giá trị từ các chủ sân chơi nhưng vẫn tiếp tục phụ thuộc vào cơ sở hạ tầng của các chủ sân chơi đó.

Kết quả là, các doanh nghiệp tạo sân chơi phải liên tục khuyến khích các hoạt động mang tính giúp sức trong hệ sinh thái của họ trong khi vẫn theo dõi các hoạt động mang tính xóa bỏ của người tham gia. Đây là một thách thức quản trị tinh tế mà chúng ta sẽ cần thảo luận thêm.

Các lực do hệ sinh thái tạo ra.

Lãnh đạo của các doanh nghiệp tạo sản phẩm thông thường có thể không lường trước được sự cạnh tranh từ các sân chơi của những ngành dường như không có liên quan. Trong khi đó, các doanh nghiệp tạo sân chơi thành công có xu hướng di chuyển mạnh mẽ vào các lĩnh vực mới và vào những ngành trước đây từng được xem là riêng biệt mà không báo trước. Google đã di chuyển từ công cụ tìm kiếm web sang bản đồ, hệ điều hành di động, tự động hóa nhà ở, xe hơi không người lái, và nhận dạng giọng nói. Kết quả của việc thay hình đổi dạng như vậy là một sân chơi có thể đột ngột thay đổi  nhóm đối thủ cạnh tranh của một doanh nghiệp nào đó. Swatch biết cách cạnh tranh với Timex trong ngành đồng hồ nhưng giờ đây còn phải cạnh tranh với cả Apple. Siemens biết cách cạnh tranh với Honeywell về thiết bị điều chỉnh nhiệt nhưng giờ đây còn phải chịu thách thức từ Nest của Google.

Các mối đe dọa cạnh tranh có xu hướng theo một trong ba dạng sau. Đầu tiên, chúng có thể đến từ một sân chơi đã thành danh với hiệu ứng mạng ưu việt biết dùng quan hệ của nó với khách hàng để thâm nhập vào ngành công nghiệp của bạn. Sản phẩm có tính năng; còn sân chơi thì có cộng đồng, và những cộng đồng đó có thể bị tác động. Cứ nhìn vào quan hệ của Google với người dùng, giá trị của mạng lưới mà nó tạo ra cho người dùng, và quan tâm của nó đến internet cho vạn vật, thì Siemens có thể đã đoán được ông trùm công nghệ này sẽ thâm nhập vào thị trường tự động hóa nhà ở (dù không chắc là vào thị trường thiết bị điều chỉnh nhiệt). Thứ hai, một đối thủ cạnh tranh có thể nhắm vào một nguồn khách hàng trùng lắp bằng một sản phẩm mới khác biệt qua khai thác hiệu ứng mạng. Thách thức mà Uber và Airbnb tạo ra với ngành taxi và khách sạn thuộc dạng này. Dạng cuối cùng, chỉ mới bắt đầu xuất hiện, là các doanh nghiệp sân chơi thu thập cùng một loại dữ liệu mà công ty bạn thu thập đột nhiên theo đuổi thị trường của bạn. Khi một tập hợp dữ liệu nào đó có giá trị, nhưng các bên khác nhau kiểm soát những phần khác nhau của nó, thì sự cạnh tranh giữa các bên này có thể xảy ra. Ngành chăm sóc sức khỏe đang chứng kiến việc này: các nhà cung cấp truyền thống, các nhà sản xuất thiết bị đeo tay như Fitbit, và các hiệu thuốc bán lẻ như Walgreens đều đang tung ra các sân chơi dựa trên dữ liệu sức khỏe mà họ có được. Chúng ta có thể dự đoán được rằng họ sẽ cạnh tranh để dành quyền kiểm soát một bộ dữ liệu lớn hơn, cùng với các quan hệ khách hàng đi kèm theo đó.

Lãnh đạo các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thông thường tập trung vào tăng trưởng doanh thu. Đối với họ, hàng hóa và dịch vụ bán ra (và doanh thu, lợi nhuận từ chúng) là các yếu tố cần phân tích. Còn đối với các doanh nghiệp tạo sân chơi, trọng tâm hướng vào các tương tác – tức những trao đổi về giá trị giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng trên sân chơi. Đơn vị trao đổi (ví dụ như một lần xem phim hay một cú like từ một bài viết nào đó) có thể quá nhỏ để có thể tạo ra doanh thu. Tuy vậy, số lượng tương tác và hiệu ứng mạng đi kèm chính là nguồn lợi thế cạnh tranh cuối cùng.

Ở các sân chơi, một mục tiêu chiến lược quan trọng là thiết kế giao diện mạnh mẽ để thu hút những người tham gia mà chủ sân chơi mong muốn, tạo ra các tương tác phù hợp (còn gọi là tương tác lõi), và khuyến khích hiệu ứng mạng ngày một mạnh mẽ hơn. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà quản lý thường lúng túng ở đây do tập trung quá nhiều vào các loại tương tác không phù hợp. Chúng tôi luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của hiệu ứng mạng, và do vậy điểm mấu chốt có vẻ phản trực giác là nên đảm bảo giá trị của các tương tác cho người dùng trước khi tập trung vào số lượng.

Hầu hết các sân chơi thành công ra đời chỉ với một loại tương tác duy nhất tạo ra giá trị cao ngay cả khi có số lượng thấp vào lúc đầu. Sau đó, họ chuyển sang các thị trường lân cận hoặc các loại tương tác lân cận để tăng cả về giá trị và số lượng. Ví dụ như Facebook lần đầu tham gia thị trường trong một phạm vi hẹp (kết nối giữa các sinh viên Harvard với nhau) rồi sau đó mở rộng sân chơi ra cho toàn bộ sinh viên các trường đại học khác và cuối cùng là cho tất cả mọi người. LinkedIn lúc đầu hoạt động như là một trang kết nối của dân chuyên nghiệp và sau đó thâm nhập vào các thị trường mới như tuyển dụng, xuất bản, và các dịch vụ khác.

Truy cập và quản trị.

Trong thế giới sản phẩm thông thường, chiến lược xoay quanh việc dựng các hàng rào ngăn chặn. Còn ở các sân chơi, dù việc phòng vệ các mối đe dọa vẫn rất cần thiết, nhưng trọng tâm của chiến lược chuyển sang việc loại bỏ các rào cản trong sản xuất và tiêu thụ để tối đa hóa việc tạo lập giá trị. Vì lẽ đó, các giám đốc điều hành sân chơi phải có những lựa chọn thông minh về truy cập (cho phép ai tham gia sân chơi) và quản trị (hoặc "kiểm soát" những gì mà người tiêu dùng, nhà sản xuất, nhà cung cấp, và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh được phép làm trên sân chơi).

Sân chơi bao gồm các quy tắc và kiến ​​trúc. Chủ sở hữu sân chơi cần quyết định các quy tắc và kiến trúc sẽ mở đến mức nào. Một kiến ​​trúc mở cho phép người chơi truy cập vào nguồn của sân chơi, chẳng hạn như các công cụ phát triển ứng dụng, và tạo ra các nguồn giá trị mới. Còn quản trị mở cho phép người chơi (chứ không phải chủ sở hữu) hình thành các quy tắc thương mại và chia sẻ thành quả trên sân chơi. Dù người đặt ra quy tắc là ai thì cốt lõi vẫn cần một hệ thống chia sẻ thành quả công bằng. Nếu nhà quản lý mở kiến ​​trúc nhưng không chia sẻ thành quả,thì những người tham gia sân chơi tiềm năng (chẳng hạn như các nhà phát triển ứng dụng) có khả năng tham gia nhưng không có động lực. Còn nếu các nhà quản lý mở các quy tắc và chia sẻ thành quả nhưng giữ kiến ​​trúc quá khép kín, thì người tham gia tiềm năng có động lực để tham gia nhưng lại không có khả năng.

Những lựa chọn này không cố định. Các sân chơi thường ra đời với kiến ​​trúc và quản trị khá khép kín và sau đó mở dần ra khi giới thiệu những loại tương tác và nguồn giá trị mới. Nhưng mọi sân chơi phải giúp được nhà sản xuất và người tiêu dùng tương tác và chia sẻ ý tưởng và nguồn lực với nhau. Quản trị hiệu quả sẽ truyền cảm hứng cho người ngoài mang tài sản trí tuệ có giá trị đến sân chơi, như cách Zynga đã làm trong việc đưa game FarmVille lên Facebook. Điều đó sẽ không xảy ra nếu các đối tác tiềm năng ngại bị khai thác.

Một số sân chơi khuyến khích các nhà sản xuất tạo ra các dịch vụ có giá trị cao trên sân chơi bằng cách lập chính sách "tự ý sáng tạo". Họ cho nhà sản xuất phát minh ra mọi thứ cho sân chơi mà không cần được phê duyệt, nhưng đảm bảo các nhà sản xuất sẽ được chia sẻ những giá trị tạo ra. Ví dụ như Rovio, họ tự ý tạo ra trò chơi Angry Birds trên hệ điều hành Apple và an tâm rằng Apple sẽ không ăn cắp tài sản trí tuệ của họ. Kết quả mang lại là một cú hit tạo ra giá trị to lớn cho tất cả những người tham gia sân chơi này. Tuy nhiên, sân chơi Android của Google còn cho phép sáng tạo nhiều hơn nữa bằng việc cởi mở hơn với các nhà cung cấp. Quyết định đó góp phần giúp thị giá của Google vượt mức của Apple vào đầu năm 2016 (giống như trường hợp của Microsoft trong những năm 1980).

Tuy nhiên, truy cập không bị kiểm soát có thể phá hủy giá trị do tạo ra "tiếng ồn" – hành xử sai, nội dung quá mức hay có chất lượng thấp làm ức chế tương tác. Một công ty đã gặp phải vấn đề này là Chatroulette, chuyên kết hợp ngẫu nhiên con người từ khắp nơi trên thế giới để trao đổi với nhau qua webchats. Họ phát triển theo cấp số nhân cho đến khi tiếng ồn làm họ sụp đổ đột ngột. Ban đầu sân chơi này hoàn toàn mở, không có quy tắc truy cập gì cả,và ngay sau đó vướng vào sự cố "người đàn ông trần truồng lông lá", đúng như tên gọi. Những người mặc quần áo đàng hoàng bỏ sân chơi này hàng loạt. Chatroulette phản ứng bằng cách giảm độ mở qua nhiều bộ lọc người dùng.

Phần lớn các sân chơi thành công cũng quản lý độ mở như vậy để tối đa hóa hiệu ứng mạng tích cực. Airbnb và Uber đánh giá và đảm bảo chất lượng của chủ nhà và tài xế, Twitter và Facebook cung cấp cho người dùng các công cụ ngăn chặn rình rập, và Kho ứng dụng của Apple và cửa hàng Google Play lọc ra các ứng dụng có chất lượng thấp.

Các chỉ số.

Lãnh đạo các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thông thường từ lâu đã tập trung vào một số chỉ số hẹp để nắm bắt được sức khỏe của công ty họ. Một ví dụ là các doanh nghiệp này phát triển bằng cách tối ưu hóa các quy trình và giải quyết những nơi gây tắt nghẽn; một chỉ số chuẩn là mức độ luân chuyển hàng tồn kho để theo dõi dòng chảy hàng hóa và dịch vụ. Đẩy đủ hàng đi với mức lãi biên đủ cao thì sẽ có tỷ lệ lợi nhuận hợp lý.

Tuy nhiên, khi doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thông thường cho ra đời các sân chơi, thì số lượng các chỉ số cần theo dõi sẽ thay đổi. Việc giám sát và thúc đẩy thực hiện các tương tác cốt lõi trở thành thiết yếu. Dưới đây là các chỉ số mới mà các nhà quản lý cần theo dõi:

Tương tác thất bại.

Nếu một khách du lịch mở ứng dụng Lyft và thấy "hiện không có xe", thì sân chơi đã không khớp được ý định tiêu thụ với nguồn cung. Những thất bại như vậy trực tiếp làm giảm hiệu ứng mạng. Hành khách thấy thông báo này hầu như sẽ ngưng sử dụng Lyft, dẫn đến tỉ lệ tài xế nhàn rỗi nhiều hơn, khiến họ có thể rời bỏ Lyft, dẫn đến tỉ lệ xe có sẵn càng thấp hơn. Vòng hồi tiếp này có thể đẩy mạnh hoặc làm suy yếu một sân chơi.

Gắn kết.

Các sân chơi lành mạnh theo dõi sự tham gia của các thành viên trong hệ sinh thái giúp đẩy mạnh được hiệu ứng mạng – những hoạt động như chia sẻ nội dung và ghé sân chơi nhiều lần. Ví dụ như Facebook theo dõi tỷ lệ người sử dụng hàng ngày đến hàng tháng để đánh giá hiệu quả các nỗ lực tăng sự gắn kết.

Chất lượng khớp.

Khi nhu cầu của người dùng và của nhà sản xuất không khớp tốt sẽ làm suy yếu hiệu ứng mạng. Google liên tục giám sát các cú click chuột và thời gian đọc của người dùng để lọc các kết quả tìm kiếm của họ trùng khớp với yêu cầu của người dùng.

Hiệu ứng mạng tiêu cực.

Các sân chơi được kiểm soát kém thường bị nhiều vấn đề khác nhau tạo ra các vòng phản hồi tiêu cực và làm giảm giá trị. Ví dụ, tắc nghẽn do phát triển mạng không giới hạn có thể làm giảm số lượng người tham gia. Các hành vi sai trái cũng vậy, như ví dụ của Chatroulett. Các nhà quản lý phải quan sát các hiệu ứng mạng tiêu cực và sử dụng các công cụ quản trị để ngăn chặn chúng, ví dụ như truất quyền hoặc cấm kẻ gây rối tham gia.

Cuối cùng, các sân chơi phải hiểu được giá trị tài chính từ cộng đồng và hiệu ứng mạng của họ. Hãy xem trong năm 2016, thị trường vốn tư nhân xác định giá trị của Uber, một công ty theo kinh tế trọng cầu được thành lập năm 2009, cao hơn cả GM, một công ty theo kinh tế trọng cung được thành lập vào năm 1908. Rõ ràng các nhà đầu tư vào Uber đã bỏ qua các số liệu tài chính và chỉ số truyền thống khi tính toán giá trị và tiềm năng của công ty. Đây là một dấu hiệu rõ ràng cho thấy các quy tắc đã thay đổi.

Vì sân chơi đòi hỏi các cách tiếp cận chiến lược mới, nên cũng đòi hỏi phong cách lãnh đạo mới. Các kỹ năng cần có để kiểm soát chặt chẽ nguồn tài nguyên nội bộ không áp dụng được cho việc nuôi dưỡng các hệ sinh thái bên ngoài.

Trong khi các công ty chuyên tạo sân chơi ra đời với định hướng ra ngoài một cách tự nhiên, thì các công ty sản xuất sản phẩm truyền thống phải phát triển các năng lực cốt lõi mới - và một tư duy mới - để thiết kế, quản trị, và nhanh chóng mở rộng sân chơi bên cạnh công việc kinh doanh hiện tại của họ. Việc không có khả năng thực hiện bước nhảy này chính là lý dovì sao một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp truyền thống với những thành tích ấn tượng trong quá khứ lại vấp ngã khi tạo sân chơi. Ông trùm truyền thông Rupert Murdoch mua lại mạng xã hội Myspace và quản lý nó theo cách quản lý một tờ báo, từ trên xuống dưới, quan liêu, và tập trung nhiều hơn vào việc kiểm soát các hoạt động nội bộ hơn là nuôi dưỡng hệ sinh thái và tạo ra giá trị cho người tham gia. Do vậy mà cộng đồng Myspace tan rã và sân chơi này cũng tàn lụi đi.

Thất bại trong việc chuyển đổi sang một cách tiếp cận mới là lời giải thích về tình hình bấp bênh mà các doanh nghiệp truyền thống - từ ngành khách sạn đến dịch vụ chăm sóc sức khỏe hay taxi đang đối mặt. Mệnh lệnh cho các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thông thường là: Hoặc học cho được các quy tắc chiến lược mới để tham gia vào thế giới của các sân chơi, hoặc lên kế hoạch biến khỏi thị trường.

Mọi sao chép xin ghi rõ nguồn: www.unigroup.com.vn