INVESTMENT CORPORATION

   



Tài Liệu

Từ Sản phẩm sang Sân chơi: Chuyển đổi

Dịch từ bài viết "Products to Platforms: Making the Leap" của tác giả Feng Zhu và Nathan Furr đăng trên tạp chí Harvard Business Review số ra tháng 4/2016.

Trong nhiều năm qua, ứng dụng Outlook của Microsoft đã mất dần thị phần vào tay Gmail của Google và các ứng dụng email tích hợp vào iPhone và các thiết bị di động khác. Nhưng hiện tại công ty này đang cố gắng thổi luồng gió mới vào Outlook, biến nó từ một sản phẩm email đơn giản thành một sân chơi kết nối người dùng vào nhiều dịch vụ của các bên thứ ba như Uber, Yelp, và Evernote. Việc chuyển đổi từ sản phẩm sang sân chơi có thành công hay không là một vấn đề hết sức quan trọng - không chỉ với Microsoft mà còn với số doanh nghiệp tạo ra sản phẩm và dịch vụ đang ngày một tăng.

Sự hấp dẫn của một động thái như vậy là điều dễ hiểu. Vì sản phẩm chỉ tạo ra một nguồn thu nhập duy nhất, trong khi các sân chơi theo định nghĩa của chúng tôi những đầu mối trung gian kết nối hai hay nhiều nhóm người dùng khác nhau và cho phép họ tương tác trực tiếp - có thể tạo ra nhiều nguồn thu. Thật vậy, phần lớn các công ty có giá trị nhất thế giới tính theo vốn thị trường vào năm 2015 các công ty sân chơi, bao gồm 5 ông lớn trong top 10 (Apple, Microsoft, Google, Amazon và Facebook). Mặc dù một vài công ty trong nhóm này khởi nghiệp ngay từ đầu bằng sân chơi, phần lớn bắt đầu bằng sản phẩm: Amazon khởi nghiệp là một nhà bán lẻ vào 1994 và sáu năm sau mới giới thiệu sàn giao dịch trực tuyến Amazon; Google bắt đầu một công cụ tìm kiếm vào giữa những năm 1990 và sau đó ra mắt quảng cáo tìm kiếm vào năm 2000; và Apple tạo ra iPod vào năm 2001 nhưng vẫn chưa chuyển đổi sang sân chơi cho đến khi họ phát triển iTunes Store vào năm 2003 và App Store vào năm 2008.

Tuy nhiên không phải công ty nào cũng chuyển đổi thành công. Để hiểu lý do tại sao một số công ty có thể làm được và số khác lại không, chúng tôi nghiên cứu hơn 20 doanh nghiệp đã cố gắng trở thành nhà cung cấp sân chơi. Trên cơ sở đó, chúng tôi đã xác định được bốn bước tạo ra sự khác biệt giữa chuyển đổi thành công và thất bại.

1. Bắt đầu bằng một sản phẩm tốt và một khối lượng lớn người dùng

Có quá nhiều công ty tin rằng việc chuyển đổi sang sân chơi bằng cách nào đó sẽ làm hồi sinh một sản phẩm đang trục trặc. Điều này sai lầm. Một sân chơi tốt bắt đầu bằng một sản phẩm tốt – thu hút được một khối lượng lớn khách hàng và tạo đủ giá trị giữ chân họ không di chuyển sang các đối thủ khác (nói cách khác, là một sản phẩm có sức phòng thủ). Sản phẩm đó cũng phải thu hút đủ người dùng thường xuyên để sân chơi tiềm năng từ sản phẩm đó hấp dẫn được các bên thứ ba. Nói cho cùng thì không sân chơi nào có thể phát triển tốt được trừ khi nó tạo ra giá trị cho các bên thứ ba.

Hãy xem trường hợp của Qihoo 360 Technology, một trong những công ty internet lớn nhất Trung Quốc. Họ khởi nghiệp vào năm 2006 bằng việc bán sản phẩm phần mềm an ninh 360 Safe Guard. Sau đó, Qihoo bắt đầu cho khách hàng sử dụng sản phẩm này miễn phí - một động thái bất thường vào thời điểm đó - vừa để xây dựng cơ sở người dùng vừa để tận dụng một tính năng độc đáo: khả năng học và cải thiện của phần mềm chống virus này. Không giống các đối thủ khác, các máy chủ của Qihoo không chỉ một "danh sách đen" những phần mềm độc hại mà 360 Safe Guard phát hiện ra, mà còn tích lũy một "danh sách trắng" các chương trình an toàn thường được tìm thấy trên máy tính của người dùng. Càng nhiều người dùng cài đặt 360 Safe Guard, thì Qihoo càng tập hợp được nhiều thông tin hơn cho cả hai danh sách, và phần mềm càng có thể xác định virus và các tập tin đáng ngờ nhanh hơn khi nó quét. Vòng hồi tiếp thông tin phản hồi tích cực này giúp cải thiện sản phẩm với từng người dùng mới, từ đó thu hút được nhiều người dùng mới.

Số lượng người dùng sản phẩm an ninh cốt lõi của Qihoo rất lớn và trở thành một tài sản vô cùng quý giá giúp tạo ra một sân chơi mới. Các công ty phần mềm bên thứ ba háo hức sử dụng Qihoo làm một kênh tiếp cận khách hàng, và Qihoo tạo ra lợi nhuận từ việc kết nối các công ty này. Bản thân Qihoo cũng khai thác số người dùng này để giới thiệu và tiếp thị các sản phẩm mới của riêng họ. Ví dụ như Qihoo sử dụng phần mềm an ninh của họ để quảng bá trình duyệt web, và sử dụng trình duyệt đó để thúc đẩy công cụ tìm kiếm, kết quả là cả trình duyệt và công cụ tìm kiếm của họ đều nhanh chóng chiếm được thị phần đáng kể. Qihoo sau đó tạo ra một sân chơi quảng cáo trên nền của mảng trình duyệt và công cụ tìm kiếm. Vì công ty này chuyển đổi rất hiệu quả những thành công của sản phẩm ban đầu sang các sân chơi, nên các đối thủ cạnh tranh rất khó theo kịp.

Lưu ý rằng khả năng phòng thủ của sản phẩm của Qihoo bắt nguồn từ một năng lực cốt lõi: đókhả năng khai thác hiệu ứng học hỏi mạnh mẽ. Tất nhiên, các công ty có thể tận dụng những năng lực cốt lõi khác để tạo ra các sản phẩm có khả năng phòng thủ. Ví dụ như Apple tận dụng khả năng thiết kế của họ; còn Amazon khai thác sức mạnh của họ trong lĩnh vực logistics.

Nhưng cũng cần lưu ý rằng tính phổ biến không nhất thiết tạo ra một sản phẩm có khả năng phòng thủ. Ví dụ, vào năm 2014 Qihoo giới thiệu 360 Android Smart Key, một thiết bị gắn vào lỗ cắm tai nghe của điện thoại Android, cho phép người dùng điều khiển đèn pin, camera, và các chức năng khác của điện thoại chỉ bằng một nút nhấn duy nhất. Qihoo đã phân phối một triệu sản phẩm Smart Key miễn phí cho sinh viên đại học với hy vọng xây dựng được một khối lượng lớn người sử dụng và chuyển đổi thiết bị này thành một sân chơi. Người dùng yêu thích sản phẩm này, nhưng nó không có tính phòng thủ: Vì các đối thủ cạnh tranh như Xiaomi tạo ra sản phẩm tương tự, và Google sau đó cũng tích hợp các tính năng tương tự vào hệ điều hành Android của mình. Cho nên Qihoo không thể chuyển đổi Smart Key thành sân chơi được.

2. Áp dụng một mô hình kinh doanh lai ghép tập trung vào việc hình thành và chia sẻ giá trị mới


Từ lâu người ta cho rằng các nhà lãnh đạo nên chọn một mô hình kinh doanh hoặc dựa trên sản phẩm hoặc dựa trên sân chơi, bởi vì mỗi mô hình đòi hỏi một cách tiếp cận riêng về phân bổ nguồn lựcvận hành. Nhưng chúng tôi thấy rằng các công ty chuyển đổi thành công từ sản phẩm sang sân chơi thường sử dụng một mô hình lai ghép.

Trong mô hình kinh doanh sản phẩm, các doanh nghiệp tạo ra giá trị bằng cách phát triển những sản phẩm khác biệt nhau cho các nhu cầu cụ thể của khách hàng, và họ tạo ra giá trị khi bán được những mặt hàng đó. Còn trong mô hình kinh doanh sân chơi, các doanh nghiệp tạo ra giá trị chủ yếu do kết nối người dùng với các bên thứ ba, và họ tạo ra giá trị bằng cách thu phí truy cập vào sân chơi. Mô hình sân chơi chuyển trọng tâm, từ việc đáp ứng các nhu cầu cụ thể của khách hàng sang khuyến khích sự tham gia của thị trường chung nhằm tối đa hóa số lượng tương tác, hoặc từ các nguồn li thế cạnh tranh liên quan đến sản phẩm (chẳng hạn như tạo sự khác biệt sản phẩm) sang các nguồn lợi thế cạnh tranh liên quan đến mạng (như các hiệu ứng mạng kết nối nhiều người dùng và các bên thứ ba).

Việc lai ghép giữa hai mô hình kinh doanh giá trị một phần là do trong quá trình chuyển đổi từ sản phẩm sang sân chơi, mặc dù khách hàng bắt đầu thu được lợi ích từ việc sử dụng các sản phẩm của bên thứ ba, nhưng thông thường thì sản phẩm của chính công ty là nguồn thu hút cơ bản. Điển hình như, chúng tôi quan sát thấy rằng người dùng 360 Safe Guard có lợi khi tiếp cận với nhiều sản phẩm phần mềm an toàn của bên thứ ba, nhưng hấp dẫn nhất đối với họ vẫn là 360 Safe Guard. Tương tự như vậy, người dùng Amazon nhận giá trị đáng kể từ những người bán hàng bên thứ ba, nhưng họ vẫn coi trọng việc mua hàng trực tiếp từ Amazon nhất. Như vậy thành công của việc chuyển đổi từ sản phẩm sang sân chơi đòi hỏi các công ty phải tham gia vào các hoạt động giúp gia tăng giá trị của sản phẩm đồng thời vẫn cố gắng thu hút các bên thứ ba. Thật vậy, Qihoo vẫn tiếp tục cải thiện chất lượng của 360 Safe Guard, ngay cả khi họ đã tặng miễn phí phần mềm này và hy sinh hàng triệu đô la doanh thu để tăng số người dùng.

Mô hình lai ghép nói chung có thể công cụ thích ứng hữu ích, và chúng có thể rất hữu ích cho việc chuyển đổi sang một doanh nghiệp nền tảng sân chơi bởi vì chúng cho phép các công ty xác định được cơ hội mới để tạo ra và nắm bắt được giá trị mà không phải từ bỏ những khách hàng cốt lõi của họ. Trở ngại đối với hầu hết các công ty đang cố gắng chuyển đổi từ sản phẩm sang sân chơi là một "tư duy sản phẩm" vốn xem chiếc bánh giá trị là tương đối cố định, dẫn đến việc tập trung chiếm được càng nhiều chiếc bánh đó càng tốt. Thay vào đó nếu các công ty theo đuổi một mô hình lai ghép, áp dụng "tư duy sân chơi" trên tư duy sản phẩm, thì nhiều khả năng họ sẽ phát hiện ra được cách tạo ra giá trị mới mà nếu không làm như vậy họ sẽ không nhận ra được, cho cả người dùng hiện tại và những người chưa sử dụng.

Một trường hợp điển hình.

Hãy xem trường hợp của công ty phát triển game máy tính Valve, được thành lập vào năm 1996. Sản phẩm đầu tiên của Valvemột game video có tên là Half-Life, đã rất thành công, khiến các hacker bên ngoài lao vào chỉnh sửa để thay đổi cách chơi game. Những "phiên bản" trái phép này thường khiến game không ổn định và tạo ra rào cản cho những người dùng muốn kết nối và chơi game này với nhau. Thay vì chống lại xu hướng này, Valve nhận ra một nhu cầu chưa được đáp ứng là sản phẩm thay thế Half-Life - họ nhìn thấy tiềm năng tạo ra giá trị mới. Do đó, công ty thuê các hacker đã tạo ra các phiên bản nhái phổ biến nhất và khuyến khích họ chuyển đổi chúng thành một game thứ hai, gọi là Counter-Strike. Tuy nhiên, một số lượng lớn các phiên bản nhái vẫn liên tục hình thành gây ra nhiều vấn đề nghiêm trọng cho người sử dụng Valve. Để khắc phục, công ty phân phối các bản vá lỗi thông qua một kênh phần mềm trực tuyến ra mắt năm 2003 tên là Steam.

Ban đầu Valve đính kèm Steam trong tất cả các game mà họ bán, nhưng khi số lượng người dùng tăng lên, các lãnh đạo công ty nhận ra rằng Steam có thể được chuyển đổi thành một sân chơi trực tuyến để giải quyết một thách thức lớn của tất cả các nhà phát triển game máy tính: đó là việc phân phối. Vào thời điểm đó, hầu hết các nhà phát triển game phải phân phối những hộp chứa phần mềm tới tay người bán lẻ, việc này đã tốn kém lại còn mất thời gian. Ngược lại Steam cho phép các nhà phát triển game phân phối các sản phẩm phần mềm của họ ngay lập tức và không tốn chi phí biên nào cả - đây là một đề xuất giá trị hấp dẫn cả game thủ lẫn các nhà sản xuất game, đặc biệt là những nhà sản xuất chưa có điều kiện tiếp cận với các nhà bán lẻ lớn.

Valve phát hiện ra các nguồn giá trị mới bằng cách khai thác sự quan tâm của các nhà phát triển game độc lập sử dụng Steam để phân phối game của họ. Số lượng game ngày một đa dạng đã thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với sân chơi, bao gồm cả những khách hàng trước đây chưa từng mua sản phẩm của Valve nhưng bây giờ đang tải ứng dụng Steam và mua nhiều thể loại game trên đó. Mặc dù Valve vẫn tiếp tục bán phần mềm riêng của họ cho người dùng, nhưng ngày nay họ kiếm được nhiều tiền hơn bằng cách thu một khoản phí nhỏ trên từng sản phẩm mà các nhà phát triển game khác bán được.  

Chuyển các mối đe dọa thành cơ hội.

Chuyển từ tư duy sản phẩm sang tư duy sân chơi có thể là việc hoàn toàn ngược với những gì trực giác mách bảo bạn - thật vậy, một vài công ty trong nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra những cơ hội sân chơi mới một cách ngẫu nhiên và bất chấp những sai lầm của chính mình. Ví dụ, Lego Mindstorms (một dạng đồ chơi rô-bốt cấp thấp) chỉ trở thành sân chơi sau khi một sinh viên chương trình sau đại học của Stanford truy cập trái phép và nắm mã điều khiển rô-bốt. Lãnh đạo của Lego ban đầu đã phản ứng theo tư duy sản phẩm: Họ gửi thư yêu cầu ngừng và chấm dứt hành động này để bảo vệ chiếc bánh giá trị "cố định" của họ. Nhưng sau khi suy nghĩ lại, họ nhận ra rằng việc truy cập trái phép để nắm mã điều khiển như vậy là dấu hiệu cho thấy có những giá trị chưa được khai thác từ nhu cầu thị trường. Nếu Lego biến phần mềm Mindstorms thành một sân chơi, thì nó có thể được sử dụng như một công cụ giáo dục hoặc thí nghiệm, chứ không chỉ đơn thuần là một món đồ chơi, và công ty sẽ bán được nhiều sản phẩm hơn thu nạp được nhiều người sử dụng hơn vào hệ sinh thái. Do vậy, Lego thay đổi cách ứng xử và cả tư duy để theo đuổi mô hình kinh doanh lai ghép.

Tương tự như vậy, chiếc iPhone đầu tiên là một sản phẩm hệ thống đóng kín với một ít ứng dụng do Apple sản xuất. Khi iPhone phổ biến hơn, các hacker bắt đầu "bẻ khóa" điện thoại để có thể cài đặt các ứng dụng riêng của họ vào đó. Lúc đầu Steve Jobs quyết liệt bảo vệ hệ sinh thái sản phẩm tích hợp của ông, và ông đã kịch liệt phản đối việc mở nó ra cho các ứng dụng của bên thứ ba. Vì vậy, cũng như Lego, đầu tiên Apple phản ứng với việc truy cập trái phép bằng cách phòng thủ: Họ làm cho phần mềm điều hành của điện thoại an toàn hơn và đe dọa sẽ không bảo hành đối với các điện thoại được bẻ khóa. Dù vậy, cuối cùng Jobs cũng khôn ngoan nhận ra lợi ích của một sân chơi rộng mở hơn, và một năm sau khi tung ra iPhone, Apple đã mở Kho ứng dụng App Store. Đến nay công ty đang nắm giữ giá trị to lớn từ mô hình kinh doanh lai ghép này, vừa bán sản phẩm của mình vừa thu  30% hoa hồng từ doanh thu bán các ứng dụng trên sân chơi. Số tiền từ việc bán ứng dụng rất đáng kể, vì có đến 75 tỷ ứng dụng đã được tải về trong năm 2014.

3. Chuyển hướng nhanh sang Sân chơi mới

Một mô hình kinh doanh và sản phẩm khả thi không đảm bảo được thành công. Việc chuyển người dùng sản phẩm của bạn thành người dùng sân chơi của bạn cũng quan trọng. Sau đây là 3 yếu tố cốt lõi.  

Cung cấp đủ giá trị.

Sân chơi mà bạn dự kiến cần tạo ra đủ giá trị mới cho khách hàng để thu hút họ sử dụng. Steam của Valve và 360 Safe Guard của Qihoo đều thực hiện được điều này. Nhưng SF Express, một trong những dịch vụ chuyển phát bưu kiện hàng đầu của Trung Quốc, lại không làm được như vậy. Đối mặt với áp lực lớn từ các đối thủ chi phí thấp hơn, năm 2014 SF Express đã cho ra mắt một sân chơi thương mại điện tử kết nối lượng khách hàng lớn của họ với các thương gia bên thứ ba. Họ cũng mở hàng trăm cửa hàng hữu hình để khách hàng có thể dùng máy tính bảng đặt mua sản phẩm từ những thương gia liên kết. SF Express sau đó sẽ giao sản phẩm đến cửa hàng để khách có thể thử và trả lại hàng ngay lập tức nếu họ muốn. Nhưng người ta không đổ xô đến các cửa hàng; họ không nhìn thấy nhiều giá trị trong khái niệm "thử và mua" bởi vì các nhà bán lẻ Trung Quốc đã cho phép khách hàng được trả lại hầu hết các hàng hóa mua trực tuyến trong vòng bảy ngày.

Duy trì tính phù hợp với thương hiệu của bạn.

Các công ty có thể đẩy nhanh việc chuyển đổi sang sân chơi mới bằng cách thận trọng bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới phù hợp với thương hiệu của họ. Qihoo mở cửa hàng ứng dụng cho các nhà phát triển phần mềm bên thứ ba và sử dụng công nghệ của họ để đảm bảo rằng các ứng dụng được bán trên đó không nhiễm virus và phần mềm độc hại. Điều này xảy ra vào năm 2007, khi virus tràn lan trên thị trường phần mềm Trung Quốc. Nhiều người dùng quan tâm sử dụng sản phẩm bảo mật của Qihoo hơn vì nó cho phép họ tải các ứng dụng của bên thứ ba mà không bị nhiễm virus. Một vòng hồi tiếp thông tin phản hồi tích cực xuất hiện: Càng nhiều người sử dụng hơn thu hút nhiều nhà phát triển của bên thứ ba tham gia vào sân chơi hơn, và sau đó lại thu hút được nhiều người dùng hơn. Tương tự như vậy, khi Qihoo ra mắt trình duyệt và công cụ tìm kiếm riêng của họ cho người dùng, sự an toàn được định vị là tính năng cốt lõi của các sản phẩm này. Những sản phẩm liên kết này đã tận dụng năng lực bảo mật cốt lõi của công ty và giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu của Qihoo.

Lôi kéo người dùng tham gia cải tiến. 

 

Các công ty có thể chủ động mở lối để cả nhân sự nội bộ và người ngoài đều có thể cải tiến cả sản phẩm lẫn sân chơi. Khi ra mắt vào năm 2009, Minecraft là một game xếp hình độc lập, nhưng hiện tại nó là một sân chơi rất phổ biến (đã được Microsoft mua lại vào năm 2014 với giá 2,5 tỉ USD). Ngoài việc phát hành một loạt phiên bản cập nhật để tăng tính hấp dẫn của sản phẩm (ví dụ như, cho phép người chơi đấu trực tiếp với nhau, và đưa thêm "chức năng sống còn" giúp trò chơi trở nên nguy hiểm hơn), nhà sản xuất game Minecraft còn tạo ra các kênh để các bên thứ ba có thể đóng góp những cải tiến của họ. Ví dụ, họ cho phép các nhà phát triển bên thứ ba tạo ra và bán các phiên bản game bổ sung, và vào năm 2012 họ thậm chí còn thuê một số nhà cải tiến game Minecraft ưu tú nhất về làm việc và hỗ trợ cho các nhà phát triển bên thứ ba khác trong cộng đồng Minecraft. Cũng tương tự như vậy, khi Valve nhận thấy nhiều khách hàng muốn mua bán các mặt hàng liên quan đến một game video nào đó (chẳng hạn như các vật phẩm mà người chơi có được khi chơi game), thì họ bổ sung thêm một sàn giao dịch vào sân chơi Steam để người dùng có thể mua bán và tương tác với nhau, giúp mang lại thêm một nguồn doanh thu.

4. Nhận diện hành động khi có cơ hội để ngăn chặn sự bắt chước mang tính cạnh tranh

Việc chuyển đổi từ sản phẩm sang sân chơi, giống như bất kỳ sự đổi mới mô hình kinh doanh nào, sẽ khó tránh khỏi bị bắt chước một khi nó thành công. Một cách hiệu quả để ngăn chặn việc bắt chước này là xác định và kiểm soát các cơ hội tạo ra giá trị.

Trường hợp của MakerBot một câu chuyện có tính cảnh báo. Công ty này tạo ra các máy in 3D để bàn được phổ biến rộng rãi đầu tiên và sau đó dựa vào các sản phẩm phổ biến này để tạo ra một sân chơi tên là Thingiverse, cho phép người dùng chia sẻ hoặc bán các thiết kế in. Sân chơi này thúc đẩy việc sử dụng máy in MakerBot và giúp công ty trở thành thương hiệu dẫn đầu trong ngành máy in 3D tiêu dùng. Nhưng MakerBot đã sử dụng các thiết kế mã nguồn mở để xây dựng các mô hình đầu tiên, và các đối thủ cạnh tranh mới có thể tận dụng những thiết kế này để tham gia vào thị trường. Tương tự như vậy, nhiều thiết kế mẫu vật được tạo ra cho MakerBot lại sử dụng định dạng file chuẩn của ngành và tương thích với máy in 3D của các đối thủ khác. Khi công ty tiếp tục tìm kiếm cơ hội để tạo ra giá trị từ sân chơi, chẳng hạn như cho phép các nhà thiết kế tính phí những người dùng khác tải thiết kế về, thì họ phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt bởi vì họ không được các thông số kỹ thuật thiết kế độc quyền riêng của họ.

Vì vậy, khi đối thủ cạnh tranh có cơ hội nhanh chóng bắt chước việc chuyển đổi từ sản phẩm sang sân chơi, các doanh nghiệp nên xem xét khía cạnh nào trong hệ sinh thái sân chơi mà họ cần tự sở hữu và kiểm soát và khía cạnh nào cần được các bên thứ ba cung cấp. Các công ty có thể tạo ra các tiêu chuẩn độc quyền hoặc định hướng các hoạt động đầu tư vốn thâu tóm của họ nhằm dựng lên rào cản đối với đối thủ bắt chước khác. Họ cũng có thể xem xét dành hợp đồng độc quyền cho các đối tác đang ở vị thế có thể kềm hãm tăng trưởng của đối thủ. Đó có thể là một thỏa thuận độc quyền của chủ sân chơi với PayPal, đơn vị đi đầu trong lĩnh vực thanh toán đồng đẳng, để ngăn chặn các đối thủ tiềm năng sử dụng các cơ chế thanh toán ít phổ biến hơn.

Cuối cùng, vì thế giới kỹ thuật số tiến triển quá nhanh chóng, nên các chủ sân chơi cần không ngừng tìm kiếm các cơ hội phát triển mới, và họ cũng nên suy nghĩ về việc kiểm soát chúng. Điển hình như Qihoo đã cho các nhà phát triển phần mềm bên thứ ba cơ hội để phân phối tất cả các loại ứng dụng cho người dùng đang là khách hàng sử dụng sản phẩm bảo mật của họ, nhưng họ lại phát triển trình duyệt web riêng của mình và sử dụng trang chủ mặc định để thu về giá trị từ các nhà quảng cáo. Việc phát triển công cụ tìm kiếm riêng và thúc đẩy thông qua trình duyệt web của chính họ cũng cho phép công ty này thu về giá trị thông qua quảng cáo tìm kiếm.

Tầm nhìn xa hơn cho Outlook

Hãy quay trở lại với nỗ lực của Microsoft để chuyển đổi Outlook thành một sân chơi. Hộp thư Outlook rõ ràng có một khối lượng lớn người dùngcó tính phòng thủ, nhờ được đi kèm với Office Suite và Microsoft Exchange. Và Microsoft có cả tư duy sản phẩm lẫn tư duy sân chơi đã nhiều năm.

Thế nhưng, việc chuyển đổi của Microsoft có thể sẽ bị chậm lại ở các bước thứ ba và thứ tư: chuyển đổi người dùng và cắt đứt sự cạnh tranh. Mặc dù Microsoft đã bổ sung nhiều dịch vụ mới cho Outlook như PayPal, Uber, Yelp, Evernote... nhưng vẫn chưa có kết quả rõ ràng nào cho thấy sự tích hợp tạo ra đủ giá trị khiến người dùng nhanh chóng chấp nhận các dịch vụ này, bởi vì tất cả chúng đều tồn tại dưới dạng các ứng dụng độc lập và đã thành danh rồi.

Thậm chí nếu Microsoft có thể thúc đẩy việc chuyển đổi thật nhanh chóng, thì họ cũng cần phải xây dựng rào cản ngăn chặn bắt chước. Nếu sân chơi Outlook mới được ưa chuộng, thì điều gì có thể ngăn cản Apple hay Google cũng làm vậy với khách hàng sử dụng email của họ? Các bên thứ ba sẽ muốn hợp tác với Apple và Google để thu hút nhiều người dùng hơn, đặc biệt là trên các thiết bị di động, một lĩnh vực Outlook còn yếu kém. Và dù Microsoft đã mua một vài ứng dụng của bên thứ ba (như Wunderlist, một chương trình quản lý tác vụ và ghi nhớ việc cần làm trên di động phổ biến) để ngăn chặn họ hợp tác với các đối thủ cạnh tranh, nhưng những thâu tóm này có lẽ vẫn chưa đủ để ngăn chặn các công ty khác bắt chước thành công chiến lược của họ. Thật vậy, sự đổi mới mô hình kinh doanh của Microsoft có thể sẽ giúp các đối thủ cạnh tranh của họ hưởng lợi. Việc chuyển đổi từ sản phẩm đến sân chơi chứa đầy rủi ro, và cách mà Microsoft – cũng như nhiều doanh nghiệp khác đang tính toán các bước đi tương tự - xử lý các thách thức chúng ta đã nêu sẽ quyết định họ có thành công hay không.

Mọi sao chép xin ghi rõ nguồn: www.unigroup.com.vn